Yahoo奇摩新聞 【換日線職涯】矽谷人為何加班，卻不會怨爆肝？
作者：鱸魚
先前在網路上讀了很多台積電在亞利桑那州的紛紛擾擾，大致來說可以分成工時與管理兩面向來進行討論。因為美國人的自我性很強，若以亞洲的管理模式來對待員工，所需耗費的磨合期會很長，這從日本汽車製造業早期在開拓美國市場時，所走過的艱辛路就能看出端倪。
只能說管理在科技業工作的美國員工，就像是在管理一群貓一樣。因為他們各有各的想法，使得「服從」兩字對美國人而言，除了在軍隊內存在之外，其他的場域根本不會有這兩個字出現。
不過，由於臺灣基本上是單一文化，人與人之間的價值觀大致相同，導致臺灣企業到了美國後免不了得做出一些調整。特別是在面對不同文化下高技術、高自信、高自我的人，外來管理文化就得適度修正。加上科技業管理強調資源分配的藝術與開放創新的特質，無論是產品或是員工，都不能當成是一模一樣的士兵來對待。
當然台積電是高精密的工廠，必須有相當程度的紀律與要求，不能直接與矽谷的軟體研發業相提並論。而矽谷許多公司很大的比率重在研發與創意，在乎的是發揮創意的能力，因此對紀律要求相對低。
雖然我並不熟悉台積電的文化，但我們倒是可以談談整個矽谷的管理文化來做個對應。或許你會好奇，矽谷擁有複雜的人種和文化，競爭又十分激烈，科技公司該如何管理這麼多貓呢？
管理是專業不是階級
我們小時候對於管理階級的印象，多半是階級比你高，而且他們說的話你一定得服從，但這個印象在矽谷若化為現實，除了藍領相關產業外，在科技業可能就會碰釘子。
科技業可以走技術，也可以走管理，兩者平行沒有高下之分。傳統結構下走技術的人如果想繼續向上爬，就必須切換到管理路線，職等和年資是重點考量，和軍隊沒什麼兩樣。有鑒於軍隊必須落實服從的觀念，所以要建立職等或官階，從上到下一點都不能含糊，用職位高低明確告訴你誰該聽誰的話。只是若是把這個觀念用在一般矽谷的科技業，可能就行不通。
因為做技術的未必適合管理，做管理的也未必一定要深入了解技術，這是兩個截然不同的專業。若是硬把兩條不同的路接在一起，就會造成資歷深了、薪水高了，要繼續活下去就非得走管理路線不可。逼著資深人員為生存，而須走上其實自己不擅長的管理路，這樣下來可能會害了自己、害了員工，也害了企業。因此，矽谷許多企業很早就把兩條路分開，讓有能力的人各得其所。在這的情況下，一些人負責管人，一些人負責管技術，平行的路上誰本事大薪水就拿得多，合情也合理。
像我曾經待過一個團隊，有 3 個人跟老闆同一職等，2 個人職等比他低，1 個比他還高。那個管人的人論職等的話只在中間，如果嚥不下這口氣，早就活不下去了。只是矽谷就是這樣，被你管的人可能職等比你高，專業上比你有份量，你得尊重他的意見。不過，亞洲文化則相對缺乏這種下對上的管理，以及對專業與職等上分開也很正常的職場生態。
這個架構的基本精神是，管理者是資源分配者，但未必是發號施令的人。當角色一旦劃分清楚後大家就能安心地各司其職，老闆的責任是提供方向、監督進程、整合資源。只要其他人的工作符合整體訂出的目標，誰也不需要服從他。
用人的藝術
還記得之前和一名在矽谷各大公司遊走，擔任主管多年的老同事聊天時，談到了用人的藝術。我們兩個都認同，做主管的都會面對一個困擾，那就是構思與執行之間的平衡。任何的案子都起於構思，成於執行，但兩個階段所需資源卻十分不同。
像是科技業一個產品從無到有，都是需要經過思考、研發與製造整合才能問世。在前階段需要大量討論、獻策，集合眾人智慧，後面的階段則是一步一腳印付諸實行。而這也代表，前面的過程需要的是創意與思考能力，因此需要會想、敢提出不同意見的人，而後續的執行與生產注重的則是產能與效率，這意味著需要有會做、肯做的人。
就文化背景來說，美國人雖然思考周延、懂得分析、喜歡分享意見且善於表達，卻經常說的比做得多。不過有意見、有想法也是「不服從民族」才會有的特色，而科技業因為需要足夠的創意和點子來構思，因此非常重視這一點。
相比起來，多數華人服從性高，埋頭苦幹也不會抱怨，有助於在執行與生產上有所發揮，適合當科技業中「幹活的人」。此外，華人所受的教育也方便管理者管理，因為在一聲令下後，無需特別鞭策，大家便自動會朝著目標努力。至於在矽谷科技業中同為亞洲人的印度人，則是美國人與華人的綜合，他們意見多、愛講話、很會做的同時服從性也不差。雖然常常口是心非，但在科技業中從架構到執行他們幾乎都可以勝任。
在矽谷，幾乎每個團隊都有上述 3 種人才，但如何分配資源就是管理者的藝術了。因為這 3 種人所組成的「雜牌軍」如果換成是同一種人的話，矽谷就不會是今天的矽谷了。像是如果團隊裡都是擅長思考和發想產品的人，案子可能就會拖拖拉拉上不了架；如果團隊裡全部都是會做的人，那麼可能構思的部分就得由老闆一人承擔。
由於美國文化普遍認為，每個人都有獨特的價值，應該要讓人才能夠適得其所。因此，針對團隊中管理者，在美國職場中應扮演的則是「幫助與輔導」的角色，從小時候父母到學校的教育都是如此，這也使得美國職場同樣也套用了同樣一套值觀，而這也是他們在科技研發等領域昌明的原因。
也因為美國是個講理、追求創新，且事事希望知道為什麼的國度與民族，因此不能只和美國人說「不要問，照著做就好」，因為那並不是他們做事的方式。再加上美國的教育在乎的是過程且重於思考，如果在討論意見上出現不合，大家也會攤出資料坐下來好好討論。雖然過程中可能會爭到面紅耳赤，但「討論」對美國人來說是個必經的過程，但相較起來華人的文化與教育比較重視結果，且容易出現無需討論、一個人說的算的問題。
該服從的是程序不是人
除了研發外，矽谷也有著不能出錯、不能停頓且極度精密的工廠，那就是有著「營運生產線」（Site Operations）之稱的網站。像是如果大的網站當機 1 秒，損失的金額將會是數千美金起跳，數千名網站工程師紅利（註），也都和經營績效綁在一起。因此說矽谷科技業完全沒有紀律、不按照程序行事其實也是不正確的。
2021 年 Facebook 執行入口交換機維護，可能是規劃或技術上出了問題，使得 Facebook 從地球上消失了 6 個多小時，直接損失 6,000 萬美金的廣告營收，而祖克柏（Mark Zuckerberg）的個人財富，也因股票大跌瞬間蒸發了 60 億。而 Facebook 先前的案例，也意味著大型網站上每天幾萬次的線上設定變更，一不小心都有可能成為一場災難。因此，我們從中獲得的訓誡就是：「距離上頭條新聞，也許只是一個指令之差。」
在如此緊鑼密且鼓吹毛求疵的精密環境中，身為執行者還是得學會服從。不過這裡服從的對象不是長官、主管或老闆，而是「程序」。等到明確的程序訂好了，大家就可以照規範行事，不抄近路、不便宜行事、不容許例外，就也無需特別服從誰。至於一間公司如果要求員工要服從的是人的話，因為人最容易出錯也最不可靠，因此從要求服從的對象，就可以看得出來那間公司的制度很可能有些問題。
互相尊重的隨意：工作責任與生活的平衡
不過可別以為矽谷講理、能針對事情好好討論、服從程序而不是人的特色，就代表在矽谷工作比在官僚體系或傳統公司工作來得輕鬆。因為對許多矽谷工程師來說，工作的字典裡沒有「加班」這個詞。這並不是指公司沒人加班，而是所謂的「超時工作」並不是矽谷會有的考量 。
像是我認識的工程師大部分工時都很長，卻也很隨意，但這是雙向的隨意，因為勞資雙方懂得互相尊重。因為矽谷的人力資源往往是共有制，除老闆外其他部門主管也可以直接找上門。其他像是在週間如果休假，也還是常會接到任務，當然這時候如果不想處理，不回應大家都諒解也尊重，但很多時候即便如此還是會盡快回覆。
通常休假我會選在大家比較沒那麼忙的時候，因為如果選擇在最忙的時候休假，只會帶來更多麻煩，讓假休得心神不寧。還記得某次週五休假騎登山車，騎了一個小時後手機響了，發現竟是另一個部門主管直接找我要一大堆資料。
然而，因為資料不是現成，且需要花時間研究和準備，當下的我根本無法給他。雖然我的 email 和 Slack 清楚顯示我那天休假，但我還是和該部門的主管說在我回家之後，晚上會把資料給他。後來那個晚上我整晚都在工作，最後終於把東西交了出去。看到這，你會覺得我休假的這一天算不算超時工作呢？
面對我休假加班這件事，那名主管知道且表示很感激，而我也沒有計較，大家都知道在方便之餘能做的就多做一些。不過，等到我下次工作比較不忙的時候，如果比較早離開也不會有人在意，而我也無需感到愧疚，大家自行在責任與生活之間找尋平衡。這樣的方式算是一種「互相尊重的隨意」，在管理上無需非常嚴謹或在乎數字，只要能夠把工作做好就好，這就是美式管理大方的地方。
如果今天用手指細數每週工時，我相信很多科技業員工應該都落在 50 小時上下，有些工時甚至直逼 60 小時。不過，針對那些多出來的工作時間，多數人都認為那是一筆不該算，也沒人敢算的帳。
雖然矽谷到處講求 KPI，一切用數字衡量，但沒有人對工時來做衡量。因為事實上，確切的工時幾乎不可能被完整追蹤，因為每一個員工回到家後都有可能會繼續回 email，老闆也會繼續送 Slack，說是不急可以明天處理，卻仍舊搞得滿腦子都是公事。當然這些都不可能追蹤，也從來沒有出現在帳面上。
還記得有次回臺灣拜訪一名開貿易公司的老友，約了晚上 7 點在公司見，但因為塞車我晚到半小時。結果一進公司後發現員工都還在座位上，這很有可能是老闆不走沒人敢走。因為如果是忙到晚上 7 點半還脫不了身，那很明顯公司分配給員工的工作量有點問題；如果該走卻不好意思走只好裝忙，那更是問題；前者是公司業務分配的問題，後者則是公司文化的問題。矽谷工時雖然長，但不需要勞神煩惱這些公司潛規則或晚走文化的問題。
只能說責任制要用信任管理，以結果評估。
矽谷每家大企業研發部門都散布全球各地，以色列下午 5 點是矽谷早上 7 點，中國早上 9 點是矽谷晚上 6 點，印度德里早上 9 點半是矽谷晚上 9 點。這 3 個重要的工程師集散地交叉編織出矽谷人的工作時間，每天一頭一尾都可能有會議夾殺。甚至可能在星期天晚上，因為中國、印度已經進入禮拜一早上，導致跨國會議的時間多半都在朝九晚五之外，和家人出去吃個晚餐都可能衝突，更不用說晚上還經常得回覆來自其他國家的 email 或 Slack 。
這些都是日常，不能追蹤，也不能在乎。 美國國慶日休假，四面八方來自他國的 email 繼續湧入，有些當天就必須回答，不能擺著不管。若是外出度假當然就不理會，但如果在家看到了，也許就上線讓案件繼續往前移動。也是因為大家尊重這份隨意，矽谷的工作制度才能存活下來，因為一旦有人開始在乎，這個制度就會滅亡。
美國橫跨 4 個時區，每一個時區都有同事，朝九晚五的定義本來就不適用。常常早上睜開眼睛最先看到的是中西部大老闆的 email 和 Slack，有時還有私訊，所以加班與工時這一類的字眼在矽谷幾乎不會有人討論。
當然工時長並不代表爆肝，工時長是因為跨區討論，工作形影不離地打散在生活中。雖然任何情況下爆肝都不是正常文化，也不應以爆肝作為經營公司和要求員工的標準。不過在矽谷如果有人爆肝，那麼上面的人和同事知道了，可能只會覺得你能力不足，而不會覺得你在為公司賣命奉獻。因此，即使真的爆肝也最好別和其他人說。
管理美國人比想像中容易
總之，以創能為主的產業不能一味在乎服從，因為服從是創意的殺手；而以產能為主的精密產業，必須講求服從，但服從的應該是制度而不是人。
美國人情感直白，以自我為中心，不懂得耍心眼。如果他說下午要去看兒子打棒球，不要認為那不重要；如果他說狗病了心情不好不能工作，也應該要當真。用公司的資源送他半天假，就當廉價投資好了。只能說，管理是幫助個人達成目標，當方向對了目標成了，紅利大家都有份又有啥不好？因此，管理美國人其實可能比想像的容易。因為亞洲式的單向管理看起來一片祥和，但我們都知道那是假的。
雖然商品要全球化不難，但員工全球化很難，因為相對的管理也必須跟著全球化。像是科技業最重要的儲存矩陣製造商日立（Hitachi）在矽谷的總部如果拿掉招牌，你不會知道那是日本公司，因為裡面員工一路到最高管理幾乎都是白人。
雖然日本企業據說也是工作到爆肝，但在矽谷卻並不是這樣，也不需要這樣，而且一樣可以成功，這就叫做文化上的調整。因為外來企業如果是靠打拼成功的，那何妨不就保持兩套文化，在自己國家打拼，在矽谷調整融合成當地的文化呢？
只能說矽谷裡的公司很多都已經是「八國聯軍」，純粹的美國人已是少數民族。在這裡，十八般武藝都有，有愛說的、有愛做的，也有兩樣各會一半仍信心滿滿的，但相信我，每一種人對公司來說都是重要的。
因此在矽谷沒有什麼不能融合或做不到的。因為即便矽谷的工程師是一群各有己見的貓，只要食物餵得豐盛一點，他們便會甘心為你賣命。
※本文由換日線網站授權刊載，原標題為《「像貓一樣」的矽谷人為何加班，卻不會怨自己爆肝？》，未經同意禁止轉載
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作者簡介：
鱸魚，那年厭倦了當代名著翻譯工作，看著別人都往矽谷跑，沒跟著上這艘船總覺得不放心。不得已只好出國改唸電腦，到了矽谷做了工程師。糟糕的是竟然做得還很成功，不知不覺就吃了一輩子的科技飯，後來也懶得再改了。現在吃飽、吃膩了，只能回頭拚命補一些當年想做而沒做的事。創作、玩音樂、騎登山車把自己搞得很累、探些愚蠢的險，都列在清單上。工作履歷倒挺誘人的，但生命履歷稍嫌空白了些。 所以只要跟工作無關的都充滿無限的熱忱，想趁著太陽下山之前，把生命搞得更豐富一點。
