企業接班準備期至少20年,培養人和制度才是重點

林珮萱
遠見雜誌

企業要成功傳承,祕訣就跟嬰兒學走路的道理一樣!因為一套成功的傳承計畫,最難的不是規畫,而是練習。

2019第17屆華人領袖遠見高峰會(以下簡稱2019遠見高峰會)第六場專題論壇「華人企業〈新傳家學〉」,深入探討企業永續經營必然要面對的課題:如何做好接班傳承?

《遠見雜誌》副總編輯李建興指出,回顧過去1970至1990年代,正是兩岸三地華人圈創業高峰期。這批創業家如今漸漸邁入高齡,誰能成為接班人、傳賢還是傳子、經營權與所有權等,均是創業家們的內心話。

根據《遠見》調查,台灣有近七成中小企業正面臨交棒危機。傳承做好,企業可永續經營;傳承做不好,企業恐將被淘汰。

論壇邀請三位不同產業代表現身說法,建大工業總裁楊銀明、葡萄王生技董事長暨總經理曾盛麟、昇恆昌總經理江建廷,以及華人家族傳承研究權威、香港中文大學金融系與會計學院聯席教授范博宏,透過他的專業分析,點出傳承成敗的癥結點。

楊銀明:創辦人提早布局,接班之路走得順利

圖/建大工業總裁楊銀明。張智傑攝

建大集團於1962年由楊金豹創辦。現為集團總裁的楊銀明,在兄弟姊妹裡排行老八,突破一般人所認知的「長子接班」。集團目前由楊銀明,與現任董事長的弟弟楊啟仁,和兩位外甥(副董事長張宏德、代理總經理陳昭榮)擔負經營大任,是傳產少見的二、三代「四人共治」。

楊銀明擁有台灣大學化工學士、美國雪城大學化工碩士學位。1974年返台承接家業,1991年擔任董事長,帶領建大創下高營收成長,成為全台第二大輪胎公司。

楊銀明透露,父親很早就意識到接班問題,「當年我大學讀機械系,是爸爸要我轉到化工系,就是為了將來要進家族事業,」他大學畢業後到美國攻讀碩士,本已考取博士獎學金,父親卻要他放棄獎學金,安排到美國的自行車公司上班。

在美國工作一年後,父親就要楊銀明回台到建大,從業務開始做起。後來,為了增加楊銀明的產業歷練,父親更將橡膠公會理監事的職位交棒給他。

連第三代的接班梯隊,楊金豹也早有安排。例如第三代的張宏德和陳昭榮,當年都在美國讀書,也是被楊金豹找回建大上班。楊銀明透露,因為創辦人有及早規劃,建大的傳承之路走得算是順利。

曾盛麟:缺少傳承計畫,一度造成家族裂痕

圖/葡萄王生技董事長暨總經理曾盛麟。關立衡攝

身為最小的兒子,葡萄王生技董事長暨總經理曾盛麟的接班,就沒有這麼順遂了。關鍵就是創辦人沒有傳承計畫。曾盛麟坦言,他的接班,一度造成家族情感裂痕。

曾盛麟擁有英國Strathclyde大學企業管理碩士及商業行銷博士學位。2010年回台後進入葡萄王,推動轉型及創新改革,八年來,集團合併營收整體成長207%。

曾盛麟曾在英國生活15年,他有個長10歲的哥哥,大他8歲的姊姊,從沒想到會回來接班。

在父親的遊說下,曾盛麟2010年抱著專業經理人的心態回台,當初只是想幫家裡做事。2014年父親因病過世,卻沒有指定接班人,當初是公司董事會選他當董事長和總經理。

曾盛麟回憶,初期回葡萄王有過一段撞牆期,「50年的老企業,員工年齡平均46歲,有1/3不會用電子郵件,」讓他這位在英國生活15年的人,很不能適應。但他感性地說,從不後悔回台工作,最後與父親共事的時光,也是父子互動最親密的四年。

江建廷:不光考驗經營能力,願景、人脈、核心文化缺一不可

圖/昇恆昌總經理江建廷。關立衡攝

另一位喝過洋墨水,從小是小留學生的二代,昇恆昌總經理江建廷,畢業於加拿大英屬哥倫比亞大學經濟系。笑稱自己在家族企業工作,是抱著「做長工」的心態。

江建廷坦言,從小不是乖乖牌,大學讀了五年,「在外面混到不能再混了,才回到台灣,」等到畢業又當完兵、已近25歲,他看到爸爸身體愈來愈不好,想想自己應該回來幫忙分擔家業。

他直率地說,過去和家裡互動等於零,因為進了昇恆昌工作,開始與爸爸有更多互動,體會到如何從員工、而不是兒子的角度,去了解父親。

江建廷認為,家族企業要掌握所有權和經營權,不光只有經營能力的考驗,還必須要有願景、人脈、核心文化,缺一不可。

范博宏:成功傳承計畫,「最難的是練習」

圖/香港中文大學金融系與會計學院聯席教授范博宏。張智傑攝

香港中文大學金融系與會計學院聯席教授范博宏,是美國匹茲堡大學金融學的博士。多年研究華人家族企業治理與傳承領域,著有《關鍵世代:走出華人家族企業傳承之困》《接班人計畫》等。

儘管與會的三位企業家,目前皆順利接班。但范博宏仍語帶憂慮地說,聽起來很多是憑運氣。他常強調,企業接班至少要準備20年。因為接班不是把錢給下一代,重點是要培養人和制度。

尤其最大的阻礙常常是掌門人自己。范博宏提醒,企業掌門人要有長遠眼光和開放心態,培養家人成為負責任的股東。

他點出,一套成功的傳承計畫,「最難的不是規劃,而是練習,」就像嬰兒學走路,要先跌倒100次,企業傳承更需要練習100次,包含人與人之間的適應,家族成員間的磨合。

范博宏歸納出多項練習關鍵,包含家族成員要有共同價值觀、要有願意成長與溝通的意願、也要制定出一套彼此同意的衝突解決機制。

他更直言,綜觀華人圈,台灣家族企業成員間是最難溝通的是,「台灣人往往逃避問題,不想撕破臉。」

至於企業轉型,更是繼承者們的另一大考驗。

當初曾盛麟想在公司推動改革,但如何讓一大票資深員工接受新文化,就得靠軟性溝通。他不主動開除員工,提出新制度後也不立即實施,而是給大家緩衝期,慢慢地、一步步讓願意跟著公司調整的員工跟上腳步。

江建廷則呼應范博宏的「20年之說」,甚至強調,傳承其實應該是企業家一生的計畫,絕對不只20年。

近年,昇恆昌發展新事業版圖,跨業到澎湖開澎澄飯店,過程辛苦不在話下。江建廷回想,當初為了飯店規劃,他的提案被爸爸全盤推翻。主管全部被叫去開會,但就是沒通知他,讓他備感挫折。然而他沒有氣餒,盡力把相關資料數據都準備好,為了轉型努力溝通。

聽到江建廷的心聲,范博宏很有體會。他透露,有位北京企業二代,就因為與上一代溝通,長期壓力之下,得了抑鬱症。

范博宏建議二代,在接班與轉型的雙重壓力下,如果能在父輩基礎上創新,保持謙卑,結合自我專長,組織專業團隊,提出客觀執行方案,就更有機會成功。

本文轉載自遠見雜誌

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