「你認為你的專案很特殊？」為何是進度落後罪魁禍首

你可能得再好好想一想，因為明白自己的專案「只不過是世上又一個專案」，將是抓準預測與管理風險的關鍵。

廣深港高鐵由港鐵（MTR）負責興建。港鐵過去有優秀紀錄，不論是日常營運或大型專案都能順利交付。然而，廣深港高鐵一下子就讓港鐵陷入大麻煩。

二○一一年動工時，預計二○一五年完工。然而到預計的完工日時，只完成不到一半，預算則花超過一半。

港鐵執行長與專案負責人因而辭職。有任何挽回這個混亂局面的可能性嗎？

我向董事會保證事情還有救，只不過如今沒有出錯的空間。也就是說，高鐵尚待完成的部分究竟還需要多少預算，確切的時間表又是什麼，這次要說對，而且如實做到。

要找出確切數字，首先須了解目前的混亂局面是如何造成的。我們詢問港鐵，結果聽到一連串常見的答案：由於居民抗議，工程一開始就沒能照進度進行，又碰上故障與缺工，挖隧道時，也碰上⋯⋯等因素加在一起，導致一次次延期。

細節很重要，但對我來講整體的檢討太耳熟了。起因是什麼？規畫不良？該怪管理者、工人、還是雙方？為什麼以前紀錄優良，這次卻荒腔走板？

專案的交付出問題時，矛頭常會只指向交付。這種現象可以理解，但不對，因為交付會失敗的根本原因，通常與交付無關，而是預測失準，早在尚未開始交付前就出錯了。

港鐵怎麼知道自己交付失敗了？因為不符合時程與預算表。然而，所謂的落後與超支，是跟預測相比。如果那些預測根本就不切實際，那麼不管團隊多努力，也不可能達成。還沒開始交付，就注定失敗。

這種道理理論上很明顯，但事情出錯、人們開始慌亂時，這個明顯的原因常會被忽視。人們會認為如果交付失敗了，一定是交付出問題，但實際上是預測有問題。

預測對任何專案來講都很重要。回頭談高鐵，現在首先要問一個簡單的問題：「你是如何得出預測？」

傳記作家卡羅在寫下榮獲普立茲獎的傳記之前，當了六年的調查記者。他寫下一系列報導，談論任職於州政府的摩斯如何支持橋樑興建計畫，發現摩斯的影響力有多龐大，決定書寫摩斯的傳記。

卡羅知道這是挑戰性極大的書寫計畫。儘管如此，卡羅很有信心，一定能在九個月內寫完，最遲也是一年內就能搞定。

卡羅最後花了七年才寫完。我們要談的重點是，為什麼卡羅預計的時間，和真正的時間差那麼多？

第一種解釋是工作流程出了問題，按照這解釋來看，卡羅預測的工作時間是合理的。如果換成寫作經驗更豐富的人，的確不到一年就能完成，卡羅卻深陷研究與寫作的泥淖。

另一種解釋是卡羅嚴重低估了時間。如果要寫出卡羅想寫的那種傳記，這世上沒有任何人能在一年內完成。時間進入第五年的時候，他發現這才是正確的解釋。

在心理學上，預測流程被稱為「定錨與調整」。定錨與調整是我們天生的思考方式，而且人特別容易把經驗當成錨點。

然而，依據定錨與調整的方法來預測並不容易。心理學家已在無數的實驗中證實，最終的預估會偏向錨點，錨點低，得出的預測值就低；錨點高，預測值就高。換句話說，錨點恰不恰當將是關鍵。

不巧的是，人類很容易使用不理想的錨點。

卡羅會那樣推估傳記的完成時間，不是什麼特例。至少表面上看來，估算方式是合理的。

我發現就是這種「合理的」預測，導致港鐵陷入麻煩。港鐵在規畫廣深港高速鐵路時已是老手。然而，港鐵沒蓋過高鐵。此外，港鐵提出預測的方式幾乎跟卡羅一樣，也就是把先前的經驗當成錨點；最後結局也差不多，港鐵判定時間表與預算的依據明顯低估了計畫真正需要的時間。

在大型組織裡，總有以務實態度看待現實的人，但孤掌難鳴。其他人要不是很樂觀，就是壓低數字對他們有利，現實主義因此被當成悲觀主義。這種行為和不理想的定錨一樣常見，還會強化錯誤的錨點。

我們碰上進度落後與成本超支時，自然會去找變慢與變貴的原因。然而，所謂的落後與超過是和基準線比。我們的基準線合理嗎？按照邏輯來講，這應該是我們問的第一個問題，但幾乎沒人會質疑。

一旦把問題想成超時與超支，就永遠不會想到問題真正的源頭，其實不是超過，而是低估。計畫會失敗的原因是過分低估，而低估是因為找錯錨點，如果要得出會成功的計畫預估，你得找對錨點。

我起步的方法是運用康納曼與特沃斯基論文中一個鮮為人知的詞彙，「參考群組」（reference class）。

首先要知道有兩種看待專案的方法。第一種是把每一個專案都視為獨一無二。的確在某種程度，所有專案都是獨特的。可能是執行的人不同，或執行方法不一樣，當下的經濟情勢不同，總會有某件事讓這次的專案，不同於其他的專案。

就我個人的經驗及研究結果來看，人們不僅傾向如此，甚至還會誇大與眾不同的程度，這叫「獨特性偏誤」。然而，換到某些情境時，出現獨特性偏誤就不妙了。

據說文化人類學者瑪格麗特．米德曾告訴學生：「你們絕對是獨特的，就跟其他每一個人一樣。」專案也像那樣。不論某專案是因為什麼而獨特，同一類的專案會有共通的特徵。

康納曼與特沃斯基把前述兩種觀點，命名為內部觀點（著眼於個別專案的獨特性）與外部觀點（把專案視為某個專案類別的成員）。人們在預測時不太會錯過內部觀點，卻照例忽視外部觀點，犯下致命錯誤。

你需要外部觀點，才能得出可靠的預測。

你可能想說好吧，那解決辦法就是找出一切可能出錯的事，加進預測裡。答錯了！你只需要從不同的觀點再來一遍就可以了。那就是把你的計畫當成有人做過的一堆類似計畫中的一個，是「其中之一」。

不管是成本、時間、效益，或其他任何你想預測的事，把那個群組的數據當成你的錨點，接著在有必要的地方往上或往下調整，反映出你的特定計畫和群組平均值不一樣的地方。就是那樣，就是這麼簡單。

就我個人經驗來看，人們有時會無法接受這個方法。他們（誤以為自己）可是要做很特殊的專案。

要克服的挑戰是獨特性偏誤的力量。獨特性偏誤的座右銘是「這次不一樣」。要逃脫陷阱，除了必須意識到這個陷阱，也得持續提醒自己。

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