全球在地化 新分工衝擊台商

在中美貿戰、新冠疫情的衝擊下，全球供應鏈格局產生強烈變化，多家台灣大型公司高管都認為，「全球在地化」的新分工模式已經逐漸成形，透過區域分工或尋找當地適合的領先合作對象，又或配合客戶需求在當地建新廠等方式，都開始凸顯此趨勢的蔚然成形。

針對台灣未來供應鏈挑戰，佳世達科技董事長暨執行長陳其宏坦言，面對全球變化與紅色供應鏈等影響，台灣代工一定會受到很大衝擊，最近很明顯覺得代工還是要做，但衝擊會越來越快，台灣必須要找到一個出路的思維跟做法。

缺工催生自動化

台灣併購與私募股權協會近日主辦的「2020國際投資論壇」，邀請產、官、學代表，針對後疫情時代、全球產業斷鏈等主題做探討，並透過圓桌論壇討論「後疫情時代台商供應鏈布局」。

鴻海集團投資長杜墨璽表示，雖然近期局勢有所變化，但集團長期投資方向沒有改變，包含「3乘3」策略中的現代無人車、數位健康、機器人，搭配上3個根本產業包含半導體、人工智能與未來通訊，都不會因為變數發生而改變。

但由於近期環境變化，杜墨璽表示，鴻海透過自身評估手法的確發現一些新情況，例如因疫情形成的宅經濟與遠距商機，這部分還是需要實體的生產製造，但此次疫情正好說明，生產製造過程中最不確定的因素就是「人」；為了緩解「人」的不確定因素，鴻海會加速發展自動化與關燈工廠。

垂直整合面臨調整

杜墨璽指出，過去「全球在地化」這個說法最早是一個行銷術語，但如今對生產製造來說，指的是重視區域分工；鴻海過去在大陸的供應鏈採取高度垂直整合模式，現在為因應環境變化將更重視區域分工、更重視賦能、更重視尋找在地領先者（Local king）合作。

觀察「全球在地化」的趨勢，環球晶圓董事長暨執行長徐秀蘭以自家公司為例指出，去年底環球晶圓在南韓的一座新廠完工，之所以選擇在南韓設廠，除有客戶要求等因素，也包含該國客戶願意投注資金，能確保新廠投入的產能與成長動能。

徐秀蘭更說，公司一直以來的成長動能有兩隻腳，一是M&A（企業併購），另一個是Organic Growth（有機成長，靠現有資產、業務成長），回顧過去12年兩者比重約為4比1，公司有80%的成長來自於找到好的標的併購進來；但從今年開始，因供應鏈受到干擾而調整比重，把有機成長的比重拉高，希望兩者對於公司的成長貢獻能各占50%。

徐秀蘭表示，過去公司通常每4年就會有一個重要併購案，但今年受疫情影響打亂布局，時程受到影響，也坦言併購做為成長動能越來越不容易，主要面對3項挑戰。

徐秀蘭指出，觀察現今全球第四大、第五大半導體公司的全球市占約12%至14%，如要再進一步，不管買哪家，都會面臨反壟斷的問題。

其次，過去12年併購不少標的，公司已囊括全球主要客戶與產品，未來併購綜效恐怕不如過去來得大；此外，面對近兩年股價走高也墊高併購成本，如今併購的好處只剩下能省下自行建廠的時間，但真正成本恐怕已跟自行建廠接近。

看好台灣醫療產業

在全球格局劇變下，陳其宏則是看好台灣醫療產業，因為台灣醫療技術強勁、醫院經營服務水準高，相較於過去代工的「茅山道士」（毛利3至4%），政府發布的醫療產業白皮書就指出，醫療產品平均毛利率高達31.58%；他也直指，台灣不該是中小企業各自到處找機會，大家應該聯合起來，並透過人工智能結合物聯網，往高附加價值、少量多樣高品質的方向前進。