Yahoo奇摩新聞 別人砸錢做電商，羅技為何大開實體店？幫40歲老品牌華麗轉身，他怎麼做？
「我每年都會在心裡把自己解雇一次。」羅技台港澳總經理施前江說，這種刺激、警覺和敏感度，是他在這個位置上必須擁有的自覺。
1981年次、才40出頭的年紀，如今已經擔任40歲電腦周邊大廠羅技（Logitech）的台港澳總經理，2013年來到羅技時，這間公司正在連年虧損低谷，十年來他見證公司從「IT科技宅」轉型為「質感生活品牌」，十年來一手拉拔照顧總部重點經營的亞太市場，一反總部線上消費為大的策略，在台灣香港大力打造實體店，甚至進軍誠品、精品百貨等商圈，把店面客單價拉高1倍以上，單店業績最高成長50%。
羅技這家公司很多人都不陌生，談起滑鼠或鍵盤產品，可能都是心中第一個浮現的品牌。這間來自瑞士的公司稱霸電腦周邊產品市場多年，在全球以66%的超高市占領先群雄，而在台灣，辦公室商務品類中市占高達7成，就連巨頭競爭激烈的遊戲品類周邊，也瓜分了過半的天下。
「40年其實已經淘汰很多品牌了，我們都很清楚需要轉型。」施前江說，最大的困難就在於——當市占已經沒辦法更高了，你還能做些甚麼？羅技並不像一般的消費性電子產品，每一季推出新品，過去的版本就可以殺價格「佛系賣」，周邊產品線需要持續創造收入，例如羅技目前最長壽的滑鼠已經賣了十年以上，怎麼讓它每個月、每一年都繼續長大？賦予這些產品長期的價值，成為最大的挑戰。
谷底轉型！靠繽紛實體店、質感設計跨出IT圈
那一年，羅技正面臨虧損的危機，年度淨虧損高達2億2,800萬美元，EPS（每股盈餘）-1.44，Q4營業額甚至較2012年同期減少了12%。當時PC市場飽和、蘋果強勢進軍，而羅技產品型號太多樣、供應鏈管理問題讓利潤拉不上來，股價跌落谷底，現任執行長德瑞爾（Bracken Darrell）上任後，從2015年開始，進行了1981年以來最大動作的品牌重塑計畫，抹去濃重的「tech」色彩，轉為設計導向，開始驅動成長。
施前江就是在這場轉型的前緣加入羅技，參與了這整場冒險。
根據總部方針，最大任務就是要把羅技從有點「IT宅」的形象拉出來，轉變為「生活品牌」，同時提高新生代的知名度，施前江指出，過去羅技在30～40歲的IT人圈子裡知名度高，但10～20歲幾乎很少人會想要購買，9：1的男女比，也是嚴重失衡。
因此羅技開始從三件事下手，首先是以設計驅動，做出黑白灰以外更多活潑鮮豔的色彩，同時和各種影視IP合作 ，例如可愛的台灣插畫角色「貓貓蟲咖波」系列，就能夠打中更低年齡層、喜好可愛角色的女性，同時也引起咖波粉絲想蒐集的心理。
接著是領域展開，從電腦周邊提升到雲周邊，加強對電競、音樂、會議設備等領域的投入，擴大品牌和不同產業消費者的接觸點 。在台灣，因為成熟的市場和大量玩家，特別加強電競產業的投入，例如今年羅技推出自家的雲端遊戲掌機，台灣就搶在歐洲之前，成為北美以外第一家上市的市場。
「台灣掌機玩家用戶數量大，只要跟遊戲生態融合的產品，幾乎在台灣都可以搶先開始做。」 根據資誠聯合會計師事務2022年發布的報告指出，台灣的電玩市場規模為全球第9、亞太區第4大，全台1,500萬的活躍玩家，預估將帶動台灣電玩遊戲營收超過1,000億元，是羅技近年投入的重點市場。
而最重要，而且專屬於本地市場的策略是加強實體店布局。
施前江指出，總部在大概5年前，一度很相信電商會取代實體，而在海外的市場的確也有7～8成都是在線上購買，因此把資源都放在網站上，但團隊發現，在香港台灣市場是完全相反，只有30%～40%在線上購買，60%～70%都在實體店體驗後才會下手花錢。疫情期間增加的線上購買量，也在疫情趨緩後迅速退回實體。
發現本地的特色後，施前江的團隊開始主攻這塊策略，開始廣開實體店外，還進軍精品Outlet以及誠品等非典型3C通路。「以前很多人都是需要時才會去看，或是靠朋友介紹，但我們就想，能不能讓他們在逛街的時候看到，走進去摸摸看、體驗一下？」這些重視設計感、使用手感的族群，很大機率不看價格，感受到位了就會掏出錢來。
這些實體店一改在3C商圈按照價位區隔的擺設模式，在最顯眼位置擺出最高質感的產品，同時把店面設計成粉色、白色等繽紛色調，大力吸引路過的客人進來。 成果顯示，這些店面平均單價都高出平均超過一倍，一做好店面布置，業績就達到35%-50%的成長，客單價也被拉高，同時一改過去9:1的男女比，女性消費者最高拉高到4成，成功讓羅技轉型為生活品牌 。
「台灣、香港市場的確很考驗行銷的智慧。」施前江表示，這個市場在全球來看很獨特，一路以來變化也非常大，也因此讓團隊裡組成非常多元，有人從菸商、酒商來、有人從Nike來，目的就是跳脫出IT產業的行銷模式，用不同角度的觀點做全新的決策。
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用「創業精神」做品牌，面對挑戰如「高爾夫球揮桿」
在品牌經營這條路上，施前江過去的經歷是非常關鍵的養分。
他的上一份工作在香港Acer，當時公司的銷售狀況並不理想，連續十年掉出研調機構GFK的銷量排行榜之外。當地委託的是一間美國大型IT經銷商，他們最大的專長是「銷售」，講求盤點庫存數量、價格主導策略，但並不擅長做品牌。Acer意識到亟需品牌經營，施前江臨危受命，轉任到代理商，三年間專門負責進行Acer的品牌轉型。
談起當時的工作內容，施前江笑著說「從0開始什麼都得做」，要自己拜訪客戶、寫新聞稿、養出一群行銷團隊，甚至還得自己拉椅子坐在設計師旁邊，盯著他做DM，工作時間從早上9點到凌晨2-3點，連老闆都說「你怎麼老這麼多？」
「但是我很想把它做好，把這份工作當成創業在努力經營。」施前江的團隊最後成功把Acer拉回第三、第四名，公司最後甚至把他聘回去，讓他在公司裡擁有自己的品牌銷售團隊。
而來到羅技時，「那股創業感又回來了。」施前江笑著說，同樣面對一片荒蕪，當時只有2到3人的小團隊如今成長到50多人，一步步把在地品牌形象做起來。
回顧這十年的大小挑戰，施前江坦言「每年都覺得自己不夠格（Not capable）。」為了確保自己在同一個位子上思維僵化，每年都在心裡把自己解雇，試想能力是否足夠被聘用回來，而過去急性子、愛鋌而走險的大男孩個性，也在這段職涯上被平衡得更沉穩內斂。
他以自己熱愛的高爾夫球運動來形容自己的感受，「這桿打不好也不能放棄，要快速把心態調整回來，平靜看待每一次的揮桿。」
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責任編輯：林美欣
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