利他，就是最好的利己

EMBA雜誌編輯部/文

勤誠興業董事長陳美琪

利他，就是最好的利己

俐落短髮、純樸踏實的外表，勤誠董事長陳美琪就像是女性創業者故事中的經典主角。

一九八三年，她和先生、弟弟一起創立了勤誠興業。從接別人不要的少量多樣訂單開始，勤誠在電腦產業的劇烈波動中不僅存活下來，還跟著時代一路突破成長。今天，勤誠已經是全球電腦和伺服器機殼解決方案的領導企業。近年，公司更成功拓展至資料中心和產業解決方案等新領域。

勤誠去年的營收一一二．四七億元，創下新高，公司連續兩年營收突破百億元。特別是在ＡＩ伺服器市場需求激增的推動下，業績更是突飛猛進。

除了多年前就延攬外商專業經理人接班，近年，勤誠最受矚目的是在嘉義斥資二十七億元蓋的新廠。二○二○年，陳美琪在中國設廠多年後，回頭在嘉義設立工廠，這是公司成立以來在台灣最大的一筆投資。「我自己回想這四十年，我們真的有點像失根的蘭花，外表漂漂亮亮的，可是我自己會覺得，這個底不夠扎實。」她說。

她跌破眾人眼鏡，新廠不僅在一年內開始運作，還結合了綠色和永續的理念，獲得了設計大獎的肯定。但這背後，不只是建築的理念，還有她重新建構公司管理能力的決心。陳美琪導入精實管理，希望用全面的觀點為公司整體把脈，建立起更高效的系統和流程，以便帶領公司走向永續。

年幼時家貧，大學時期扛下家裡經濟重擔，她回頭看著來時路，仍然爽朗地說：「所以我常說，Impossbile 就是 I’m possible。」

陳美琪最近接受本刊專訪，以下是專訪摘要內容：

■你們這十年營收持續成長，翻了三倍，你認為主要關鍵是什麼？

□這四十年來，產品變化實在太快，我們從個人電腦外殼做到工業電腦外殼，產品大量變成少量，少量又因為量很少，也做ＮＣＴ混合式的生產。因為我們沒有大公司的包袱，卻有小公司很大的彈性跟韌性。

現在是ＡＩ當道，我們本來就習慣做少量多樣的客製化，量都沒有很大，但非常複雜。我們轉型也轉得很快。二○○四年，我們ＰＣ外殼佔營收的九八％，我們在美國的總經理來一個月之後跟我說，ＰＣ不能做。為什麼？那一年戴爾電腦有一個聖誕促銷活動，五九九美元的電腦送十七吋螢幕，那你的機殼值多少錢？以後一定個位數。他說ＰＣ不能做，而且一定要有三到五年的轉型，要轉到伺服器外殼。

那十年的成長，都是因為轉型到伺服器。早期也繳很多學費，因為規格和量都不一定，所以彈性速度感要有。而且這些客戶都是新起之秀，有點狼性，速度很快，他要的東西都需要你昨天就想好、做好。這是客人的習性，可是你去抱怨客人，你吵輸了沒面子，吵贏也沒訂單。我們這十幾年就是跟著客人一直轉。

■你原先計畫要去東南亞，但二○二○年決定回到台灣設廠，那時主要的思考是什麼？

□我自己回想這四十年，我們真的有點像失根的蘭花，外表漂漂亮亮的，好像也還不錯，公司有成長有獲利，可是我自己會覺得，這個底不夠扎實。基礎該做的東西，我要建立起來，因為四十年來我們就是一直畫圖，一直開模，可是如果只是畫圖、開模，我的核心價值到底會在哪裡？

其實無形的成本最高，在台灣設廠，我們去上課，也導入精實管理，但那只是在看生產排程的順暢，只是解決一部分製造的問題。模具決定成本，別人如果開二十套模具，你要開到三十套，你成本就增加，這個功力就在這邊。

我們以前是貿易出身的，我們設計產品委託別人生產，最後拿回來組裝，因為很多工廠都不願意做我們這種少量多樣又客製化的訂單。二十年前自己搞工廠，哪知道這樣做有哪些浪費？

現在都談ＥＳＧ，省碳省水是必要的，可是最大的浪費在源頭。如果你的策略、市場、客戶沒有選對，你的產品沒有開發好，養了一堆人做出來的東西賣不動，變成庫存，這是最大的浪費。ＥＳＧ應是要從源頭看，你有沒有做對事情，做對產品，選對客人。

我們過去做Ｄ（發展）很多，Ｒ（研究）沒有做。我們的競爭力在模具，因為我們的模具很大、很多，而且做到ＡＩ伺服器。回到台灣也發現，台灣的老師父很多，有很多的模具都用傳統的方式做，整合時要花很多的人力。未來我希望三年之內，能成立模具中心，有很多的標準化建立、很多的模塊建立。

■你們這幾年在推動低成本智慧製造（LCIM），主要的概念是什麼？

□以前公司很小，沒有理論基礎，只是為了要活。後來公司越來越大，請了很多人，你會發現每個人開很多會，一直持續投資ＲＤ，可是做了很多東西都賣不動，工廠又一直在蓋。

要用全流程去看

我們導入低成本智慧製造，要全流程地去看，不只是生產，一定是從策略、人、客戶、產品去看，只生產必要的東西，然後再來是品質。就像公司大了以後，分工分細，討論事情容易抓不到點，因為員工可能一進來就做ＰＭ，不了解製程也不了解客戶，這樣就是沒有全流程在看。

另外，組織一大，在前端如果訊息不完整，像是客人要什麼，要用在哪裡，沒有追根究柢問出來，沒辦法系統化地了解，很多時候做出來的東西變成叫好不叫座，就不能落地變成營收。

你要對全流程相當了解，才能夠給客戶一個解決方案，也不會再誤導工廠。十四年前，我開始做董事長，開始管工廠，我才發覺業務太厲害的時候，工廠相對弱勢。工廠知道問題，可是沒有系統地去溝通，到底碰到什麼問題，需要怎麼做？

■所以你現在如何花時間建構系統？

□在公司第三個十年時，有一位高階主管加入，我講得很高興，他就會拿筆寫下，問我是不是一、二、三點，然後說，所以這是我們的行動一、行動二、行動三。他永遠用一頁報告，我才發覺，收斂真的很重要。因為自己是創辦人又是主管，然後又是自己跑業務，所以有這樣的強勢和自信。周遭人有時候就會變成習慣跟著你，但我們又沒有那麼英明，也會有不懂的時候。

我也發覺這個建構系統的思維，建立標準，會變成公司要長治久安的一個重點。因為生意一直在擴大，一直在跑，有很多系統和制度要建立。

這種邏輯系統概念很重要，談事情要全流程地看。就像精實管理在產品的開發階段，例如分析市場時，那個考慮點非常嚴密。大家不能只用形容詞，你要用一、二、三點考慮業務面、考慮生產面、考慮法務面，每一個就像是新制度展開。你要怎麼去連結，所有東西一定是全面盤點，才能做到全流程。

另外，現在的員工要是多能工，我們大陸的員工，不同的製程都要會，可以做量大的，也可以做量小的，因為生意有高有低。二○二二年中國市場不景氣，我們的生意有衰退，但獲利沒有下降。因為以前加班加很多，還有加班費，現在只生產必要的。公司除了要活下來，還要活得健康，這才是關鍵。

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