台積電美國廠換帥！「台灣人管美國人不可能！」拚海外擴張，兩棲文化怎克服？

台積電全球擴張策略已成定局，2021年在玉山科技協會舉辦的論壇上，台積電創辦人張忠謀回答提問者的跨國管理問題時直言：「 台灣人要管理美國人，不可能。」

當時不少業內人士解讀，張忠謀所指為台積電很難運用在台灣的管理系統來管理美國人，兩國在勞動法規、安全衛生管理和福利等各方面相差甚異，風俗民情也不同，若直接套用台灣模式於海外廠區，並非易事。

不過，隨著台積電的擴張計畫策略逐一拍板，跨國人才運用和管理的議題將是台積電邁向國際化之路上的一道門檻。政大商學院教授李瑞華比喻： 「人才多元化雖然是壓力，但反過來看也是難得的機會，是遲來的轉大人。」

亞利桑那廠換帥！台籍副總王英郎4月接執行長

隨著台積電布局計畫遍及全球，這家位於台灣的晶圓龍頭，已無可避免地必須向全世界輸出經營模式和文化，當中的執行人才會是關鍵。「要變成一個真正世界級的公司，人才結構上也必須要匹配。」李瑞華說。

2020年，台積電在美國的亞利桑納廠主帥出爐，由策略辦公室資深副總 Rick Cassidy接下統籌任務。不過在今年4月起，台積電已調整人士，亞利桑那廠執行長將由任職於台積超過20年的營運副總王英郎擔任，Rick Cassidy則改任董事長。

這意味著，台積電在歷經前期的建廠工程並正式進入運轉的量產階段後，台籍主管王英郎建立台積電的企業文化和管理風格，建立台積電美國廠的規章制度。

百人團隊變千人，主管不是留過學就及格

李瑞華分析，過去台積電於美、日等國的在地主管，以業務、客戶服務和市場管理為主，彼時當地也未設有晶圓廠，「就是百人團隊。」然而，如今台積電於美國廠的目標員工數已開至2000人，團隊規模大增，「這就跟在家煮一鍋飯和給一群人吃不同。」

從成本來看，政治大學商學院副院長邱奕嘉指出：「最後一定會使用更多在地人才，因為派遣成本比較高。」接著他也點出，倘若當兩邊民情不同，公司能否容忍不同制度的差異？輪調時中間如何移動？都是接下來的挑戰。

此外，李瑞華提醒，「美國、歐洲都會有工會運作，屆時對台積電也是新的學習。看起來很小的事情，例如有薪假、無薪假的定義，都可能導致成本上升，員工關係也會更複雜。」他進一步指出，文化、制度衝擊都考驗著現在外派出國的管理者， 「不只要會基本管理，也要有出色的協調能力和國際視野。」

王英郎

現職｜ TSMC Arizona執行長、營運／晶圓廠營運副總
學歷｜ 國立交通大學電子工程博士
經歷｜ 台積公司研究發展 / 技術發展副總經理、台積公司晶圓十四B廠資深廠長
事蹟｜ 加入台積電超過20年，歷經0.35微米、0.25微米、0.18微米、0.13
微米、90奈米、65奈米、40奈米、20奈米和16奈米製程技術的量產，顯著提升產能和良率。他也研發10奈米、7奈米和5奈米製程，並成功導入生產。

李瑞華和邱奕嘉都認為，台積電不可能完全複製在台的管理模式， 人才策略得滾動調整，發展出最合適的「兩棲文化」。 這代表著，往後外派主管除需要維持運行，還要和台灣總部做良好的對接，複雜程度將更勝以往。

李瑞華分析，能跨國管理的主管所具備的能力和以往不同，因此在內訓的方式上應與時俱進，建立一套讓員工能學習、歷練和成長的機制，「不是國外留學的人就有這種能力。」這意謂像輪調、不同性質的部門歷練等，都將比過去重要。

李瑞華也建議， 台積電必須從總部開始引進更多外國高階人才，「不是只要海外廠區主管在地化就好。」 由於總部是公司的決策心臟，董事會或管理層的多元化，不僅能幫助公司從一開始就能考慮到不同國家的情況，也可提高公司方針實施的成功率，避免浪費成本。

Rick Cassidy

現職｜ TSMC Arizona董事長、企業策略辦公室資深副總經理
學歷｜ 美國西點軍校工程學士
經歷｜ 台積電資深副總經理暨北美子公司執行長、台積電北美子公司客戶管理副總經理
事蹟｜ 曾任美國陸軍軍官，於1997年加入台積電北美子公司擔任客戶管理副總，效力台積電超過20年，對無晶圓廠IC設計商業模式的蓬勃發展具有重大貢獻

智慧工廠早成熟！獵才挑戰聚焦管理層

相較之下，早已將觸角伸至海外的三星累積了相當多經驗，不過曾任職台積電的李瑞華樂觀認為，台積電已是相對國際化的公司，「過去已有一些這種人才，比起從零開始好很多。」

而在當地的新血招募上，邱奕嘉則認為，台積電在台灣雖已是相對國際化的企業，但在美國的勞力市場還未有太強的雇主品牌效應，「未來如何深耕在就業市場的品牌是關鍵。」

美國由於人力成本昂貴，自動化程度也較高，不過台積電在智慧工廠耕耘已久，李瑞華分析，或許能稍微減低出海的挑戰。

責任編輯：傅珮晴、謝宗穎

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