國泰大象會跳舞!》少主蔡宗翰領軍700人T恤部隊,改變十萬人腦袋

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文/馬自明

來源:設計/李佳靜
來源:設計/李佳靜

今年以來,國泰金創下3項紀錄:遠距投保市占率冠軍、金融業單一App下載量最高、行動銀行用戶流量和活躍度均居第一。

國泰金旗下國泰人壽(簡稱國壽),成立將滿60年,國泰金包含約聘等人員,總人數近10萬人,這頭身型龐大、形象保守的大象,為何躍變成數位金融的領頭羊?商周深入挖掘,發現關鍵,藏在國泰內部的會議裡。

「這邊是不是再調整?」「這樣做,客戶體驗好嗎?」視訊會議上,一個螢幕,20多個視窗,參與的人大多30歲出頭,這是國壽每月固定開的「戰情室會議」。

拋出這個問題的,正是國泰集團少主蔡宗翰。

45歲的蔡宗翰,是國泰金控董事長蔡宏圖長子,現任國泰世華銀行副董事長,是將掌握高達新台幣11兆總資產的集團準接班人。該金控成立數位數據暨科技發展中心(簡稱數數發中心),做為數位轉型的「大腦」,他就是背後操盤人。

這只是他開的150場會議之一。兩年多來,他每週與金控旗下的壽險和銀行等戰情室,輪流開會。在這場會議裡,不分階級、職稱,老臣和菜鳥齊聚,連蔡宗翰都不是會議主席。

為什麼要打破層級開會?

史隆管理學院針對4300名工作者、包括各階層經理人進行調查,發現有8成的領導者沒有準備好數位轉型,最關鍵原因,在於主管溝通不佳,員工看不到公司的未來願景。

因此,國泰金的數位轉型,便從「溝通」這項基本功練起。

從金控帶頭,帶著銀行、證券和保險轉,數數發中心從16人,現在超過500人,是金控內最大的一級單位,底下成立超過20個「戰情室」部門,深入各子公司。

國壽總經理劉上旗說:「這是十年磨一劍。」究竟,這場轉型難在哪?

首先,員工老。國泰金旗下的國壽,少說上千名業務員年紀已60、70歲,幾十年跑客戶都用紙本,轉換不易。

其次,人數多。國泰金總員工超過5萬5千名,再算上國壽約聘業務員,總數近10萬人,要他們都換成「數位腦」,難如登天。

再者,管理風格老派。過去國泰是日式管理,重視階層,上面一個口令,下面一個動作。數位轉型首要組織彈性、靈活,以因應需求隨時調整,但這些條件它都沒有。

不過,它有非轉型不可的壓力。

第一,富邦金緊追在後。論總資產規模,國泰金比第2名的富邦金,多了新台幣1兆3千億元,但論獲利能力,無論是每股稅後盈餘或股東權益報酬率,均輸給富邦金。

第二,網路新創是未來威脅。如美國保險新創檸檬汽水(Lemonade),市值突破新台幣千億元,已約是國泰金的1/7,但它的員工不過500多人,卻服務了超過100萬位客戶,換算下來,平均每位員工的效率,是國壽的15倍以上。

面對組織小、變動快的網路新創業者,國泰就像一支重裝部隊,連轉身回擊都難,一開始,高階主管甚至連數位轉型是什麼都搞不清楚。

因此,蔡宗翰碰到的第一道難關:如何讓集團全部主管,甚至近十萬人都能理解,到願意參加轉型?

最關鍵,也最根本的,是從簡單的事做起:學習對話。

為什麼做轉型,得要求主管們學對話?

「以往都是金融從業人員,才會加入金融業,」國泰人壽人力資源部經理陳哲緯表示,但做數位轉型,「很多不同產業的人進入公司,主管得學著與他們溝通、對話,因各自思考邏輯,完全不一樣。」

沒有對話,數位轉型只會是表面功夫。

幾年前,國壽曾推出一款業務員可記錄拜訪客戶行程、回報結果,業務主管也可追蹤和控管的App。剛推出時,業務員反彈,但國壽主管規定業務員都要下載使用。

結果,兩年後,這項政策宣告失敗。「當他們(指員工)不知為什麼要做,打從心裡不認同轉型政策,就會做假的敷衍你,」劉上旗說。

勤業眾信風險諮詢服務部資深執行副總溫紹群認為,數位轉型的精神是以顧客為核心,「當員工不願意轉,轉型策略就很難推得動。」

國泰的做法是:由總經理帶頭推動對話力,再從資深副總、副總到協理,逐層傳遞。「如果副總對協理都不能有效溝通,協理也不能對其他員工溝通,轉型就不會到位,」劉上旗表示,「年輕人常說,『溝通顆粒』很粗,就是指你說A,但我覺得是B,大家其實沒達成共識。」

因此,為評估主管有無確實與員工「對話」,對話力被列入國泰績效考核參考。

為促進對話,連會議座位都要改。以往國泰內部開會,主管就坐最前面中間,聽同事報告;但現在,開會不是線上,就是找塊白板,大家站著討論,且主管被要求不能坐前面,而要「混入」同事裡,避免一人主導會議內容和結論。

「數位轉型不只是往數位轉,它底層轉的是文化,」劉上旗說,「這是一個長期工程,必須一點一滴做,才會有持續影響。」

國泰數位轉型成功了嗎?可能還在路上。然而,對話的力量,可能已在國泰十萬人心底,埋下了轉型的種子⋯

※精彩全文,詳見《商業周刊》1768期。

※本文由商業周刊授權刊載,未經同意禁止轉載。

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