📻國立教育廣播電臺【新聞真假掰】促進「新聞數位共榮」Google捐款3億基金，如何協助媒體數位轉型？AI將如何改變媒體生態？（逐字稿大公開）

📻國立教育廣播電臺【新聞真假掰】節目資訊

播出時間：每周日 17:05-18:00
收聽方式：國立教育廣播電臺 官網 60 天隨選收聽

📌邀訪來賓
陳正然 數位經濟及產業發展協會理事長

📌完整訪談內容Podcast

📌節目介紹

陳正然是台灣第一家網路搜尋引擎「蕃薯藤」的創辦人，在1990年代推出時，引發了廣大迴響，也成為初代網路世代的重要回憶。回顧創辦心路，陳正然在當時，就看到網路的不可取代性，以及媒體轉型的迫切性。

過去由編輯台餵養閱聽人，如今已是「使用者為王」，媒體被推著數位轉型，試圖搞懂閱聽人在哪裡？一則新聞的傳播途徑是什麼？試圖從中找到新的生產路徑。而當下最火紅的AI會是最佳解答嗎？陳正然分享國外媒體的成功經驗，如華盛頓郵報、華爾街日報、紐約時報，台灣媒體又能從中學到什麼？

科技公司除了左右媒體生態，也希望能與之共好，近日Google的3年3億基金，委託數位經濟及產業發展協會執行「台灣新聞數位共榮基金」，目標為支持新聞產業的轉型發展和永續經營，這筆錢真的可以讓媒體共榮嗎？媒體又要怎樣應用？

本集節目邀請陳正然，從蕃薯藤的創業路談到AI與台灣媒體的數位轉型。請收聽「新聞真假掰 」，假訊息Bye Bye。

陳正然（數位經濟及產業發展協會理事長，以下簡稱「陳」）

黃兆徽（台灣事實查核教育基金會顧問／台大新聞所兼任助理教授，以下簡稱「黃」）

📅節目預告
2023/07/16 周日 17:05-18:00 全台皆可收聽（查閱各地收聽頻率）
《人選之人》引發台灣＃MeToo風暴—戲劇與權勢、性、壓迫「我們不要這樣就算了！」

專訪林君陽 導演

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促進「新聞數位共榮」Google捐款3億基金，如何協助媒體數位轉型？AI將如何改變媒體生態？

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陳：那這樣的一個改變型態，在媒體就特別清楚，以前可能是mass media（大眾媒體），現在是media by mass（媒體接近大眾），那你在這樣的一個ecosystem（生態系統）裡面，你如果沒有辦法有效地去回應這樣的媒體生態轉變的話，那這個經營困難也只是一個自然的現象。

黃：哈囉！大家好，我是兆徽，歡迎來到新聞真假掰，今天來到現場要陪伴我們一起提升科技資訊與媒體素養的好朋友是數位經濟暨產業發展協會的理事長，同時也是臺灣第一家網路搜尋引擎的創辦人陳正然老師，正然大哥好！

陳：兆徽好，大家好！

黃：正然大哥是臺灣第一家搜尋引擎蕃薯藤的創辦人，我們想要今天跟正然大哥聊一聊從蕃薯藤一直到現在這個AI的發展喔，這數位的經濟上面還有數位的產業，正然大哥都有非常深切的觀察，所以您怎麼看AI帶來的發展將會帶來哪些改變？然後包括最近的經濟學人的封面就是AI，說它到底是天使還是魔鬼？那您怎麼看呢？有哪些提醒？那也看看建議說臺灣的政府、企業、教育、家長、個人如何因應喔，然後再來喔，最近Google也有一筆捐款，提供3年3億元的新聞基金，想要協助臺灣做的新聞媒體做數位轉型，這是臺灣的新聞數位共榮基金，那其實就是由正然大哥擔任理事長的數位經濟暨產業發展協會來執行，那這個未來會怎麼做？我們今天也想請正然大哥來跟我們分享一下，我們先談談蕃薯藤。您可不可以談談當時為什麼想要創辦蕃薯藤，以及您從蕃薯藤的這個創業經驗裡面學到了什麼？

陳：其實蕃薯藤的精神基本上應該就是貫穿在從上世紀之末一直到這個世紀一個很明確清楚的，我們稱它叫大趨勢Megatrend，就是我們可以發現這個結合的網路數位科技，其實大幅的在改變人類的生活方式，這個是跟過去的科技發展不一樣，過去的科技發展，通常它會對一個單一的生活面向產生衝擊，那或者說它可能會發展出一個全新的產業，但是網路或者結合數位科技，我們後見之明來看，其實它影響我們生活的每一個層面，從我們食、衣、住、行、育、樂，一直到工作的型態，其實都在改變。

黃：是。

陳：那所以我們在90年代前後的時候，其實隱約感受到這個趨勢，那時候其實蕃薯藤不是我們做網路的第一個，我們最早其實叫無花果。

黃：是。是。無花果。

陳：那個時候其實就試圖運用資訊科技來整理臺灣的史料。

黃：對，當時叫做無花果臺灣文化資料中心。

陳：就是希望能夠透過這個史料的蒐集跟因為數位化的方便傳播跟分享，能夠讓臺灣的民眾或者所有的這個人很容易接觸到臺灣的史料，這個臺灣的史料過去是不容易接觸到的，那透過這個過程，希望大家可以一起去思考、反省臺灣的未來，那但是到了90年初期的時候，就發現有網路這個東西，所以我們那時候就覺得如果再結合網路的話，那在這個內容的傳播上又會更有威力，所以當Marc Andreessen（馬克·安德里森）在UIUC（伊利諾大學厄巴納－香檳分校）讀書release（發布）第一個，也就是他發表第一個這個browser（瀏覽器）版本的時候，其實我那時候就跟我的partner（夥伴）蕭景燈博士說這個就是未來傳播的原子彈。

黃：嗯哼。

陳：那當然後見之明的看也不遲啊，所以我們那時候就投入去架設臺灣第一個……

黃：搜尋引擎。

陳：那個時候還沒有搜尋引擎，那當內容越來越多的時候，其實發現找內容這件事情對一般人來講是困難的。

黃：是。

陳：所以我們就跟這個臺大吳俊興博士三個人，那當然還有很多博碩士生參加幫忙，我們就想說建構一個協助大家很容易找到網路資源的一個工具，所以才會有蕃薯藤產生。

黃：所以這個其實當時的蕃薯藤，它是既生產內容，同時也是搜尋引擎，對不對？

陳：是，當時其實是這樣看，就是假定是因為那個時候也是臺灣民主在……

黃：蓬勃發展的時候。

陳：第一個轉型的時候，比如說全面改選也在那個時候，總統直選也在那個時候確認，那我們那時候確信如果民主真正要落實深化的話，不是只有選舉制度，不是只有投票，其實民主是一個生活方式，是一個價值，那假定有網路的話，應該有機會讓大家除了做不一樣的選擇以外，可以去瞭解別人為什麼會跟你做不一樣的選擇。

黃：是，就可以促進彼此更多的理解。

陳：對，那透過這個過程可以互相討論，所以我們其實中間也運用網路做了不少這些相關的主題的嘗試，那倡議就是假定網路持續發展的話，那是有機會可以把資訊公開透明這件事情做到跟過去很不一樣，因為事實上民主制度它有一個很強的假設啦，就是如果你要人民作主的話，那你是不是要有充分跟這個有品質的這個資訊的提供？

黃：對，沒錯。

陳：那第二個就是透過這個資訊的提供大家可以討論。

黃：有品質的討論。

陳：那才可能有真正好的民主制度，那如果沒有這些資料提供，那只有一個決定，那就很容易被操弄，其實最簡單理解就是，如果我們在公司當主管，你的部屬來跟你講說我們要買十部電腦，那你就跟他說好，不可能嘛，你一定會問他說為什麼我們要買電腦？

黃：對，要有充分的資訊。

陳：那要買什麼樣的電腦？我們的需求是什麼？你去做了什麼樣的研究分析？

黃：對，是。

陳：哪一家比價等等，你要有這些資訊給你的老闆，他才會做決策。

黃：是。

陳：那如果我們相信民主是人民作主，那你當然就要提供充分的資訊給人民，否則這個民主的品質就不會好。

黃：從這個蕃薯藤的經驗裡面，您看到了什麼？然後可以跟大家分享。

陳：那其實在整個過程裡面，我們的確可以看到就是這個數位的大趨勢，就是結合資通訊科技跟計算機科技，就是Computing Technology（計算機科技）跟Communication Technology（資通訊科技），這兩個科技的結合其實的確是顛覆了我們所有的這個生活方式，包括經濟、政治、文化等等各方面的生活方式，那這個到了這個近年，我們就給它一個明確的名詞叫做數位轉型。

黃：是。

陳：就是透過數位科技，你怎麼……其實數位轉型，你從不同的角度去研究都可以提出很多不同的定義，但我覺得最簡單的一個這個理解，其實它只有三件事，數位轉型就是第一個你運用數位科技，那運用數位科技來做什麼？就解決問題，那第三個就是創造價值，那應用哪些數位科技？就是網路啦，這個我們講ABCDE嘛，AI（人工智慧）啊、Blockchain（區塊練技術）、Big data（大數據）、Cloud（雲端）啊，然後這個Data Science（資料科學）啊，FinTech（金融科技）等等這些東西，那運用數位科技造成的轉型就是數位轉型，那運用這些數位科技做什麼？來解決問題嗎？比如說你個人的問題或者企業經營的問題，或者你服務你客戶的問題，或者你研發的問題，或者是whatever（任何）只要是你想解決的問題，怎麼運用數位科技去提升它的效率跟效能，那其實最重要的是透過數位科技的運用，除了解決問題以外，更重要它會創造新的價值，就是因為數位科技的運用，你看到以前你沒有辦法去把掌握的這個價值，那因為數位科技應用以後，它產生了很多新的這種價值的活動，那你有辦法運用數位科技去掌握它，像我們現在看到很多這個全世界市值擺在前面的，幾乎都是這些數位科技的公司。

黃：是。是。所以數位轉型，您剛剛提到三個重點，就是運用數位科技來解決問題，並且創造價值，從這樣觀點，您怎麼看現在的AI發展？

陳：其實AI如果在這樣的脈絡下來看，它也是數位轉型的一環。

黃：是。

陳：我比較是這樣看，那AI其實它就一種的這個應用程式嘛，那只是說這次這個應用程式跟以前的應用程式，開始有一些不一樣的變化，特別是在最近這2年這種生成式AI的出現，就是它過去的這個程式它比較只是運用到它的Computing Power（算力），就是它的運算能力，它可以讓你把很多很複雜、很煩的東西，很快的就是化繁為簡，讓你很快地就可以找到問題，找到這個答案這樣子，那這一次這個生成式AI比較不一樣的是，它是運用數位科技來模擬人腦的運作，所以這次我們是真正可以談說是電腦了。

黃：沒錯。

陳：從電子計算機到電腦，那它其實這個應用程式主要就是它變成是有推理分析跟一部分決策的能力，而且它會去產生原來你沒有教它的東西，所以它叫生成，就是簡單講就是過去的電腦你叫它做1，它不會做2，它也不會0.9，那但是這次的生成式AI，你告訴它1，它可能可以做3、做5、做10，所以等於是有點像我們在教育小孩子，你告訴他說桌子是這個樣子，那他自己就會歸納說原來桌子就是一個面、有腳，那它不會因為這個桌子是三隻腳，或四隻腳，或沒有腳……

黃：他就認不出來。

陳：認不出來這是桌子或椅子，這個其實是人類的一個這個認知的很重要的一個功能，那現在AI就這樣，以前的AI，或者說電腦的程式，你可能跟它說桌子有四隻腳，你給它三隻腳，它可能就不太認得，或者說我們說這個狗是這個長成什麼樣子，可是你如果只是露出一個耳朵，它可能就認不出來，可是小孩子不會這個樣子，我們人的認知能力不會這樣子。所以這一次的差別其實是在於這個部分，所以過去這個如果我們從90年代網路開始成型，然後開放給一般公眾使用，到現在的變化，我覺得這一次又是另外一個這個典範的移轉，那這一次的這個移轉，等於是AI它已經不只是我們可以應用它來做我們的日常生活的輔助的工具，它隱隱約約展現出來的能力跟功能，有一點要取代很多我們現在的這個生活型態跟方式，所以這個其實是大家在整個這個過程裡面，一方面期待，但一方面又怕傷害的這個部分，所產生的這個原因。

黃：是。

黃：那您看AI對產業可能帶來哪些影響？尤其在媒體業呢？

陳：我想AI對於產業的影響，它也一樣是全面性的，我們如果……一樣如果我們從數位轉型的角度來看，就是這整個數位科技對產業的衝擊，其實都不是單一面向，你可能從產製到你的產品的行銷，一直到你客戶的服務到商業模式，其實它都會轉變。

黃：是。

陳：那我們如果要以媒體業的這個角度來看的話，事實上整個媒體產業它的產製後製播，跟它這個商業模式以及閱聽人的行為其實都變了，那簡單講就是它整個產業的ecosystem（生態系統），每一個個別單一產業的ecosystem，你都要去看它在不同環節怎麼變，我們舉最尖端的科技，比如說我們現在最夯的就是這個臺積電，就是所謂的。

黃：晶圓。

陳：晶圓產業，事實上現在你這個七奈米以下的，或者現在三奈米、二奈米製程，在一個那麼小、微小的、比頭髮還細的一個晶片上面，你要把一千這個……甚至這個上億個的這個電晶體在裡面，那是不可想像的小，人其實沒有辦法涉及，你必須要運用程式涉及它。

黃：是。是。

陳：那所以它的工作型態，你連RD（研發工程師）都變了，那我們如果回到媒體業來講，比如說媒體業的ecosystem，你要怎麼去看它？閱聽人行為改變了嘛，現在的人是多螢在閱聽內容，他最主要……

黃：同時有多個螢幕。

陳：對，你螢幕可能有……

黃：有手機、有筆電、有iPad、有電視。

陳：沒錯，而且它的這個重要性的變化越來越不一樣，以前可能客廳的那個panel（面板）它最大、最有威力，現在可能是倒過來，尤其是年輕人，年輕人可能是手機，它這個手機不僅是他的這個資訊的這個來源，它也是他閱覽這些育樂的東西，不管是打電玩，或者是追劇，他可能是在手機上追，所以閱聽人的行為改變了，過去可能是以媒體為中心的這個製播，製造跟傳播的這個型態，其實整個變，現在是以User Century（使用者為中心），這不是開玩笑，不是只是一個……

黃：以使用者為中心。

陳：其實它整個產業的這個型態變了，那假定你沒有catch（捕捉）到這個型態的話，你還用過去的產製播的型態，你當然會離閱聽人越來越遠嘛，所以你的這個經營就維繫不下去，那進到裡面我們去看產，過去你生產可能是我們如果以這個生產者的背景來看，你可能是專業生產的，我們講說PGC（專業生產內容）的內容最多，現在網路上到處都是UGC（用戶生產內容）的內容，而且這些UGC的內容的品質有相當大的量都比PGC的品質還要好，舉個例子如果有一個電腦博士，他在網路上寫部落格，為大家介紹這個電機方面的知識，怎麼會比這個媒體做得還不深入？你媒體也是要去訪問他，你才有辦法。

黃：是，是，就專家其實已經可以透過各種自媒體。

陳：因為你這些自媒體的的創作者，他基本上是by interest（按興趣），他是因為興趣，他還不是為了工作。

黃：對，因為興趣而分享。

陳：是。比如說之前我們這個有行政院長，有位這個化工博士的行政院長，他很喜歡寫小說，我相信他如果把小說公佈在這個網路上。

黃：應該也會是暢銷的。

陳：可能比他的化學課還叫座，所以類似這樣子的產，然後你製，你現在製作的過程裡面大量運用數位科技，而且數位科技應用的好壞會影響到你製播的品質，現在你一個複雜的這個想法，過去你要落實，你可能要找很多科技公司，或很多這個外包的這些專業公司來幫你拍一個這個很複雜的鏡面，你要去勘景，現在你大部分再複雜的景，90%都可以在棚內完成。

黃：就是虛實整合，然後結合一些科技。

陳：導播可能三秒鐘就可以改變一個場景，因為它既然是虛擬的，它可以把山從左邊搬到右邊、右邊搬到左邊，所以類似這樣的型態的改變，對產業都是一個很深刻的衝擊，就是你過去組織所擁有的這些職能，跟你過去的這些產製的這些安排，可能都必須要做徹底的調整，那播的型態就更清楚，你過去運用這種專屬特用的這個頻道去播，現在沒有人在這些頻道上看，現在這個公用的網路傳播效率又好，然後又無遠弗屆，你今天一個這個電視臺在每個國家都要申請執照，你上到YouTube上去以後，全世界每個國家都看得到，你一張執照都不用申請，或者你自己架一個網站也同樣可以達到這樣的效果。

黃：是。

陳：所以我們從產製後製播，然後更重要是商模改變，就是說以前你這個取長的方式，跟你現在取長的方式，其實已經大量的在做轉變，以前你可能是大部分的所謂大眾傳播媒體，它基本上都是……

黃：賣廣告。

陳：都是專業製作，然後給很多人看，那不收錢，然後有少數的人，他要接觸這些大量的閱聽人的人來付錢，基本上就是品牌，那因為現在這個分眾傳播的關係，現在你付大錢的人已經跑掉了，那你現在是能收小錢的人，你才能賺大錢，比如說Google它就是收小錢的人，它就是你十個Pageview（單頁點閱率），它也可以收到錢，一百個Pageview它也可以收到錢，那過去的這些媒體它沒有這樣的職能的時候，你當然就會很辛苦，那最關鍵最關鍵的轉變，其實是閱聽行為的轉變，所以你過去可能是媒體中心，我製播什麼，我再透過廣告、透過宣傳的方式，我去吸引你來看，那現在其實是你送不到閱聽人那裡的，閱聽人就當你不存在。

黃：是。

陳：那這也不只有傳播，現在幾乎所有的產品類型的東西都是這樣，都是User Century，你必須要瞭解閱聽人要什麼，簡單講起來就是過去我們可能是think inside out（由內而外思考），我今天有一群專家、博士，我在家裡研究、研發了以後，我生產一個產品，然後我砸大錢去廣告，告訴你說每個人都要滿意的，那現在不是，你必須要有能力倒過來think outside in（由外而內思考），必須要從客戶那裡，客戶現在需要什麼？缺少什麼？然後從那裡去建構他需要的這個產品或者是解決方案，而且這些解決方案可能都不是一個解決方案給所有人通用，或兩、三個型態讓你選，而是你必須要是很多方案可以適應各種不同的分眾族群，那這樣的一個改變型態，在媒體就特別清楚，以前可能是mass media（大眾媒體），現在是media by mass（媒體接近大眾），那你在這樣的一個ecosystem裡面，你如果沒有辦法有效地去回應這樣的媒體生態轉變的話，那這個經營困難也只是一個自然的現象。

黃：是。正然大哥曾經在公廣集團擔任過總經理，所以您對這個媒體的生態跟它面臨的困境，還有數位轉型的需求，其實都非常非常的瞭解。所以您看AI啊，在這個數位轉型，尤其在媒體業可能可以怎麼樣協助？

陳：我想我們如果從剛才的這個脈絡來思考的話，就是整個這個AI只是數位轉型裡面的一個……

黃：工具。

陳：關鍵的工具，我們剛剛講說使用數位科技有ABCDE嘛，A只是AI，那你還有B、還有C、D等等這些東西，所以假定我們擺在這樣的脈絡裡面去看的話，首先應該要先去建構媒體自己對於這個新的媒體的這個生態的理解，因爲你如果不理解問題的話，你去解問題就是很奇怪，到底在解什麼問題也不知道嘛。

黃：要先定義出問題是什麼。

陳：我們從小在學數學，或這個學任何的學門都這樣，老師問一個問題，我們一定要先瞭解問題，你才有辦法答嘛，你沒有辦法瞭解問題就答，這是太奇怪了，所以瞭解這個媒體的ecosystem，有自己對它的理解，然後被賞自己的，就是基於自己媒體的經營的特色，去看自己在產製後製播，以及創新商模的建構，還有對於閱聽人的行為的理解跟掌握應該要怎麼做。那AI一定是中間一個很關鍵可以用的科技，我們比如說字，你現在這個基本的文稿，AI可以幫你做嘛。

黃：是。

陳：現在你這些要畫圖有很多，Midjourney（可根據文字生成圖像的人工智慧程式）只是其中之一，有太多DaVinci（剪輯軟體）啊什麼太多的……

黃：視覺設計的工具。

陳：有太多的東西可以幫你做，而且它不會像你去找這個美術組，你改圖改三次，他就翻臉，可是你不改三次好像都不會滿意，然後我們最經常碰到就是改了十次以後，結果決定用第一次。

黃：對。您滿了解的。

陳：然後過幾次以後，這個就永遠部門的溝通就出問題。

黃：是。

陳：那現在可能可以在三秒鐘、五秒鐘裡面，甚至三分鐘、五分鐘就可以生成一百個樣式讓你選啊。

黃：是。沒錯。

陳：所以它的效率、效能各方面都變，那這個製作以外，後製，我們後製如果要加特效，這什麼我……現在你早就已經在用電腦，只是說你怎麼樣讓它用的非常的快速、有效，一個即時進來的新聞，我有沒有辦法馬上用電腦去謀成畫面，去協助這個觀眾朋友瞭解這個事情的來龍去脈，因為你有視覺化的東西，在理解上一定是更容易。

黃：是，尤其電視。

陳：那播……你現在當然不能只以單一的方式，比如說你是紙媒，你為什麼還要堅持用紙媒？你為什麼不在網路上播，你為什麼不一元多用，對不對？那你在紙上面，你有版面的限制、有字數的限制、有格式的限制，有你要放三張照片還是五張照片，你就紙上面，你就沒辦法放影音，對不對？那你現在如果說你去考慮各種不同的傳播的這個管道的話，那你要放一千張照片都可以啊，如果你在網路上也同樣放這些內容，本來就沒這些限制，而且你大可以放影音，大可以放各式各樣不同內容，所以這個不同的這個傳播的型態，其實是可以釋放你的這個製作的專業能力，而且產生新的接觸閱聽人的方式，那當然你就可以產生很多新的商務，那最重要就是過去的媒體，尤其是大眾傳播媒體，它有一個很致命的問題，它一直不瞭解，這個它雖然號稱大眾傳播媒體，以前觸達率可能到90%以上，每天有幾百萬人在看的時候，它不知道是哪些人在看啊。

黃：是。

陳：那不同的人在閱聽，都會區跟非都會區、男性跟女性、男女老幼，在接觸它的內容的時候，有沒有什麼不一樣的接觸方式？它也不知道啊，它從來也不care（在意）這件事啊，但是你現在如果運用這個新的科技，包括AI科技，你事實上是可以不斷地去瞭解你的閱聽眾的特色，過去這個我們說依照這個客戶的需求來製作內容很難，現在很容易，就看你願不願意去擁抱，去這個使用這些新的這個數位科技，包括AI。

黃：所以運用數位科技解決問題、創造價值，我們先從媒體業談起，所以媒體業可以怎麼樣成功的數位轉型，它的關鍵有什麼？

陳：我覺得所有的組織，不管是企業組織還是這個非營利組織，在數位轉型的時候，大概基本上我都會建議有幾個很重要的點，第一個就我們剛剛已經提到的，就是你必須要先瞭解你所在的那個產業的，因為整個數位化的衝擊以後，它產生的那個新的生態到底是什麼樣？那你必須要深入去理解，你研議出來的策略跟解決方案才會有效，那第二個在數位轉型的過程裡面很重要一件事，我這個援引世界經濟論壇的一個研究報告，他們都會強調一件事，就是你一定要是top down（自上而下）的，就在數位轉型的過程裡面，bottom up（自下而上）不是個option（選項），就是必須要由上而下的推動，為什麼？因為數位轉型具有高度的不確定性，你要導入很多新的科技，然後應用在很多未知的領域，簡單講就是事實上你是在挑戰很多未知的事實，那換言之它是有失敗的可能性，那如果說今天不是有組織的最高領導階層來發動這個數位轉型，那你要下面的人去扛這個責任，這是不切實際的，所以一個好的數位轉型一定是要有組織的……

黃：領導者。

陳：領導者來發動，他會最容易成功，而且由他來扛成敗的責任。

黃：是，是。

陳：就是你必須要向下授權，向上扛責，這樣子的轉型才會成功。

黃：是。所以媒體數位轉型的關鍵也是，第一個一定要由領導者來發動，來決策這個數位轉型。

陳：所以換言之，如果我們把前面兩個點結合起來就是，那媒體的領導人自己必須要先有辦法對著他的組織的所有的人宣講這個新的產業生態是什麼，他的理解是什麼樣子？那這個在新的產業生態裡面，那他的這個公司或組織準備運用什麼樣的策略來回應這個大的變局，來把握這個新的機會，那第三個很重要的就是在數位轉型的時候，在這個推動過程裡面一定不要務虛，要務實，那務實是什麼意思？就是你要選擇真正的Use case（使用案例），就是真正的具體的案例，或者領域來推動，不要談那種很抽象的、很大的什麼我們組織要一起來推動數位轉型，然後一大堆口號，就說好，那我們內容產，我們要怎麼怎麼推動變化？怎麼推動轉變？或者我們後製要推動怎麼樣的轉變？所以一定要有具體的案例，那這個案例的選擇一定不要選那個最難的，或者甚至選最重要的，因為整個的這個數位轉型去產生的，或者是推動的這個整個產業的演變，在每一個產業裡面都是天翻地覆的啦，你問題一定一大堆，重要的問題也一大堆，所以你不一定要去選那個最重要的，或是最大的問題。

黃：不一定要選。

陳：要選最容易有成果的，或者我們用英文講說quick in the case（在快速的情況下），為什麼？因為數位轉型充滿了很多不確定性，那大家其實都焦慮不安。

黃：是。

陳：所以你如果要解那個最難、最複雜的問題，可能解半天解不出來。

黃：可能會讓大家很挫折。

陳：結果大家就更挫折。

黃：是。

陳：那如果選quick in the case，很容易讓大家覺得說，原來我們……

黃：就很有感。

陳：我們這個推動變化是這樣子，馬上可以看到成果。

黃：而且好像也不難達成。

陳：對。是可以激勵士氣。那就比較容易進到第二階段去解那個大的難的問題。

黃：是。

陳：所以一般來講，在這個不管是媒體或其他組織的數位轉型，我通常會做這樣的建議。

黃：所以剛剛幾個重點，就是一個企業的領導者，他可能是媒體，可能是其他企業，他都必須要先瞭解新的產業生態是什麼，然後瞭解這個我們如何可以回應這樣的新的產業生態，我們可能怎麼樣把握新的機會，然後呢，還要在最重要的是要務實一點，我們先從比較具體的案例，然後不要找太困難，先挑一個看起來比較容易成功的，可以讓大家很有感的事把它做好，然後讓大家有信心參與數位轉型，您可不可以舉一些比較實際的例子？可能您輔導過的媒體也好，或者是其他企業。

陳：其實如果那個，真正在這個案例上，我們先談比較抽象一點，比如說我們看到的這些國際級的大公司，我們朗朗上口什麼Google、Microsoft，你看他們可以不斷地在這個過程裡面，面對各種不一樣的衝擊可以屹立不搖，然後公司甚至還逆勢不斷在成長，你會發現他們always（總是），他們永遠是公司的CEO（執行長）是站在第一線的，他是take lead（帶領），他是帶頭做的，微軟這家公司就很有趣，它其實在最近這一波的轉型裡面就已經做了很多次，我們這個耳熟能詳微軟的威力就是它的作業系統，但是在幾年前的時候，微軟的CEO上臺以後，他就把這個部門裁掉，而且他寫了一封信，隔天就裁掉了，我們這個在看人家做的，當然都輕描淡寫，可是事實上在這整個過程裡面，敢做這樣決定的專業經理人不多，而且他還寫了一封公開信，把公司的一個元老級的這個……我相信他對微軟一定有相大的貢獻，因為他的這個作業系統事實上是讓微軟建立它的這個王國的這個很關鍵的一個部分嘛，但我們後見之明來看，它這個轉變就是把它的整個作業系統解消掉以後，擺到網路上去，事實上我們看到微軟在這幾年裡面又逆勢創造另外一個高峰，我覺得這是一個相當經典，就是由這個公司的領導人帶頭去做最徹底的改變的一個案例，那如果我們回到這個媒體來看，事實上現在在整個全球的媒體，在整個數位轉型過程裡面都面對很大的挑戰。

黃：是。

陳：大家都還在過程裡面在尋找、掙扎，尋找各種不同的解決方案，但是在這個幾年前，這個Bezos（貝佐斯）就是Amazon的老闆入主這個華盛頓郵報Washington Post以後，Washington Post就開始這個轉虧為盈，而且它變成一家科技公司，那他在這個過程裡面也一樣，他也是進去以後take lead去做這個轉變，然後這個僱用很多的這個科技背景的人，去跟原來的這些媒體專業人做這個異業的這個……內部的這個……我們講說mingle（交融），就是攪和，去創造出一個新的文化。

黃：工作模式。

陳：那他們就建構了很多的這個內容產製跟後製的這個軟體，讓它的內容產製效率變得跟效能變得更好，那他們後來甚至把這些東西拿來這個。

黃：變成營利的。

陳：給同業來用，所以它就變成又創造出這個新的營收源，那我覺得臺灣的這個媒體業在這個過程裡面，我們也不是沒有這個機會，為什麼？因為在臺灣的周邊的這個亞太地區，臺灣的媒體算是自由度跟它的活潑度是最高的。

黃：是，新聞自由度是亞洲最高。

陳：而且我們的專業度在，如果我們跟這個區域的國家來比，我相信我們也不會是這個……跟他們比起來一定是一個完全可以具有這個領導作用的。

黃：是。對，就是你剛剛說臺灣的新聞自由度，最近的這個調查也才剛出來，我們仍然是臺灣、南韓、日本，相對都是在亞洲可以享有充分新聞自由的。

陳：而且這些區域中小型的媒體跟臺灣的體質也比較像，所以假定我們願意去把眼睛張開往外望的話，事實上在這個過程裡面可能製作出來的方案，也不是只為臺灣的媒體來用，那這樣就比較可以解消到說那我投資。

黃：成本。

陳：那我怎麼去把這個投入的部分可以獲得這個適當的這個回報，那另外當然就是在這個內容的製作上面，也不要只一個單一的區域來看，因為華文在整個全球認為它未來的影響力會越來越大，那但是華文的媒體的這個要產生一個讓全世界可以看、可以援引的，我相信不會是單一的，那也不會只有中國的華文媒體，因為他們的這個媒體的環境是高度監管，這個全球都知道，那他們當然會產生一些國際會想瞭解，從華文來看這個全球新的這些，不管是產業、經濟、科技、文化、政治的觀點是什麼，那我覺得臺灣其實是最自由、最民主的一個華人世界，我們不應該放棄這個機會，我認為未來全球會援引的這個華文的通訊社，假定有三個的話，臺灣至少有一個，而且這個應該是臺灣的大機會，可能那一個最trustworthy（值得信賴的），就最值得信賴的那一個，至少在可預見的將來一定是在臺灣，所以我覺得像這樣子的角度去看這個未來的發展的時候，就更可能有機會去這個觸動那個比較大膽的創新跟投資，那你如果一直只看臺灣這個市場的話，我相信要讓任何一個決策者去說我們要大量來投資這個媒體的數位轉型，可能都會有很大的疑慮。

黃：是，您剛剛提到這個Washington Post華盛頓郵報的算是很成功的數位轉型的案例，可不可以再跟聽眾朋友做多一點的分享，他們怎麼做？做了什麼？

陳：其實Washington Post它最重要的就是，它去看那個整個媒體在產製後製播，以及對閱聽人瞭解的這些過程裡面，等於是我們如果從閱聽人的角度返回來看，現在很流行的一個就是那個Consumer Journey（顧客旅程），就是消費者，或者如果在媒體可能是閱聽人的這個消費的旅程，就是說我們閱聽人從看到一則新聞往回一直推的話，它從這則新聞產生的這個流程裡面，那每一個這個流程裡面，它其實都不斷地在產生附加價值上，那最關鍵的那些環節到底在哪裡？那這些環節有沒有可能運用數位科技，去讓它做的跟以前不一樣？比如說過去我們假定說一則影音新聞要做的話，可能要有一個被它看的機器，那一定要有一個攝影大哥，最早甚至還有兩個，因為那時候大機器還要有人揹電材、要拉電線。

黃：還要有人扛腳架。

陳：那現在如果用這個高階手機，那有沒有可能我們在一個新聞記者養成的過程裡面，他可以用一個手機就可以把一則新聞做完？

黃：其實現在有越來越多國際媒體是這樣子。

陳：是，那這中間其實是有一些工具需要做的，那Washington Post其實在做這些東西，那做完這些東西以後，當然它的產製效率就提升了，一個記者出去他什麼事情都可以搞定，而且用手機你根本就可以連線了，現在你也不用SNG（衛星新聞轉播），貴到簡直不行，而且SNG透過衛星還delate（延遲），你現在用手機幾乎……其實那個lag（間隔）比SNG車低太多了嘛。

黃：是，在Wi-Fi（無線網路）正常的狀況下啦，但是還是有一些地方沒有辦法。

陳：其實你現在如果將來4G、5G，那有些特殊的地方，那個就是你要去解的問題，那你如果解了，你當然就天下無敵了，而且現在其實都有解決方法，比如說用低軌衛星可不可以解？就是有很多的方案，你是要進去很具體地把問題釐清，看到那個每個環節，然後每個環節的價值的創造者，比如說記者然後到後製，然後到這個編播，然後到播出，到這個閱聽人等等這些過程裡面，每一個價值環節是什麼？那你透過這個數位科技的應用，可以不可以把它做得跟以前不一樣？比如說以前你播出去有哪些人在看你也不知道，那你現在可能就可以知道有多少人在看。

黃：而且他們看了多久、在哪裡轉走。

陳：那所以很可能你就會重新回來界定這個記者的角色，以後的記者可能不是像現在只是個reporter（記者），他可能是那個content curator（內容策展人），他可能是那一則內容的一個策展者，那他這個角色可能跟以前就很不一樣，記者可能是很被動，如果照以前的這個作法，還可能要主播，或者是這個新聞部經理派什麼線給你，然後你回來還要經過這個內部很多的審稿等等這些程序去做，那你其實在整個工作的這個成就感，跟你的這個貢獻度是在過程裡面不斷地被消弱的，那你如果是一則新聞在確立以後，你從內容的調查，一直到這個內容的這個採製，跟後來的後製跟編輯，甚至後面跟閱聽人的互動都一起做的話，那這個將來的這個記者育成跟將來記者在工作的成就感，會不會跟現在不一樣？那會不會更符合現在閱聽人的這個型態，所以這中間有很多環節跟這個過程裡面是可以想的，那所以以後搞不好，會不會有一個電視臺敢大膽地說每個記者都是主播，他可能是採編製，那他也是主播，因為他既然已經都把它播完了，那你為什麼不像YouTube這樣子？YouTube就這樣子嘛，那你以後你可能只是一個平臺嘛，你要一個人在讀稿做什麼？尤其像臺灣現在每個都讀稿機啊。

黃：AI還蠻容易取代掉的工作。

陳：對，它內容的過程裡面它其實……你如果用剛才我講的那個Customer Journey去看，它幾乎沒有創造價值啊，它創造的附加價值趨近於零，而且它還會唸錯。

黃：但是有的主播很有個人風格啦。

陳：除非就是說他已經是明星主播，他的播映的型態很有特色，或者說像國外的主播，他是採編，他是介入的，那這樣子當然主播的價值……

黃：他的專業能力。

陳：專業就不太一樣，但是問題是我們為什麼要學老美？如果新的媒體的ecosystem已經變成那個樣子，難道這個新的ecosystem我們不能去建構一個新的創新……

黃：可以有一個顛覆版的新聞的這個呈現模式。

陳：是。

黃：所以剛剛提到華爾街日報的案例，還有什麼可以跟大家分享？或者您看到其他國際間很值得跟大家分享的數位轉型成功的？

陳：另外一個，大家比較援引的就是一個老牌，像New York Times（紐約時報），New York Times一直是一個很特別的媒體，他們的那個內容的品質，一直是這個大家最羨慕的，包括他們的那個記者的文筆，他們連這個……號稱連這個體育記者撰的稿，都可以當寫作的……

黃：教材。

陳：範本，對，寫作教材，那我們看New York Times在它整個轉變的過程，我覺得他們特別在製跟後製部分其實做得很好，我們如果去看那個New York Times怎麼在報奧運，你就知道說那個一個小小的用心，其實可以讓閱聽人完全有不一樣的閱覽的經驗，比如說他們在報奧運的這個比賽的時候，他不會有一百公尺那誰得冠軍，這當然你要報嘛，那他跑幾秒你一定要報嘛，那他們就會去把過去歷年來所有的奧運100公尺的人，做成一個這個動畫擺上去，然後你按下去以後，他會開始跑，那這一次的人跑到終點的時候，這個公元2000年的時候，那個……

黃：做一下比較。

陳：在什麼地方，那這個我覺得閱聽就很有感，你就會去看他嘛，游泳也就可以做。

黃：是，讓歷屆的這個世界冠軍來比賽。

陳：那甚至就是說他們會用很多圖解的方式，去讓你很有感的去知道說這個九秒九是什麼意思？或者是這個跳這個高到底是什麼意思？就是用一個很具象的型態，讓這個閱聽人除了文字以外，他可以去感受到那個速度的感覺是什麼樣？所以類似這樣子的運用，我覺得就是在這個內容的這種呈顯上，因為其實記者相當程度他的一個專業，就是把很多專家學者講出來，大家都聽不懂的話變成一般普羅大眾聽得懂。

黃：是。

陳：那現在如果有多媒體的方式，可以在同一個介面裡面去呈顯的話，那可不可以運用多媒體在讓閱聽人在那個內容的這個閱覽跟這個感受上就更具體，所以其實類似這樣的東西在每一個環節，只要大家願意發揮創意的話，其實以前你要支撐你的創意，可能你要去……比如說你要做一個特效動畫，以前也不是不能做。

黃：但很貴。

陳：很貴，你可能就要去跟經理爭半天，搞不好有些還不是經理能夠決定，搞不好還要去跟副總跟總經理去爭取預算，然後要做很久，那現在都尤其是像現在生成式AI出來以後，你都可以在很短的時間裡面，就讓一個主播，或者說一個記者，他可以把他所採編的這套內容，用他最想呈顯的方式，最具創意的方式去跟閱聽人做這個溝通跟互動。

黃：是，非常有趣喔，我們也很期待能夠有這樣子的不同的形式，然後讓大家……大家都會覺得說，欸，是不是新聞的影響力越來越低了？因為大家都去看YouTube，甚至看抖音，我們不太……觀眾是不是不太愛看新聞媒體了，但是其實這個時候是新聞媒體要思考，它怎麼樣去讓它的內容對觀眾更有吸引力。

陳：我想這個應該是結果，就是說假定我們特別看新聞媒體的話，恐怕是要去……一樣我覺得要think outside in，就是你要問閱聽人為什麼不看，或者說閱聽人想看什麼？那如果以臺灣現在的新聞，你往那個八卦，然後這個方向去走。

黃：是。那你怎麼八卦都不會比網路上YouTuber更八卦。

陳：對，你正好走到自己最弱的地方。

黃：沒錯。

陳：所以其實我們如果看國際這些大媒體，我觀察到他們走的方向是其實是更專業的。

黃：嗯，對，其實更回來堅持原本的新聞的價值，更老派。

陳：對，就是說當一個複雜的社會議題，或社會現象出現的時候，我透過我的新聞專業的訓練，我怎麼樣可以去把很多專家學者意見很快地蒐集，然後消化以後，轉換成一個一般普羅大眾可以理解的方式，去讓大家可以理解，所以我說其實將來的新聞從業人員應該是個策展者，應該是一個內容策展者，但很遺憾的就是至少在臺灣的媒體沒有看到這個，比如說升息為什麼會很嚴重？我也沒有看到現在臺灣有一個新聞媒體把它分析清楚啊。我記得我在電視臺的時候，那時候就次貸發生的時候。

黃：次級房貸。

陳：對，那個時候我就不動聲色讓大家報導，到次貸危機過了以後，我把新聞部的主要幹部找來說，你們有誰可以告訴我次貸是什麼事嗎？你已經報了快一年的時間，事實上沒有，你只是去把……

黃：誰講的話。

陳：外電或者是專家學者的話又重新弄一次，那你這樣你的價值越來越低，當然消費者會棄你而去，可是你如果在網路上搜尋說次貸是什麼？或者說為什麼升息會對這個全球經濟產生這麼大的影響，我相信你可以找到很多內容，各式各樣內容，那現在語言也不會是問題，現在有很多AI的翻譯器嘛。

黃：對。

陳：所以其實這裡是一個很好的思考的起點，就是說當整個ecosystem變化的時候，你憑什麼可以不變？沒有一個人或產業是可以不變的，現在變就是常態，而且現在的變跟以前的變還不一樣，以前可能三年、五年一小變，十年、二十年一大變，現在是三個月、五個月一小變，一年就一大變，那在這整個變化過程裡面，你必須要有不斷的去回應變遷的能力跟調適變遷的能力，或者我們如果說不管是人或公司，你的resilient（有韌性的），你的韌性。

黃：你的韌性。

陳：或者說你的成熟度是你面對這個經常性變遷的能力嘛，那如果說社會每天人家都不斷地在變化，那你想一想你今年跟去年，或者說你的產業、你的公司跟去年、跟前年、跟五年前、跟十年前，如果都沒有變的話，不用考慮，一定是錯的。

黃：是。

陳：或者你的變化很小，可是外面的變化這麼大，那也一定是錯的。

黃：對，因為這個世界一直在改變，我們必須要不斷調整自己的步伐來符合這當下的需求，對不對？就是我們剛談到這個媒體的數位轉型，我們知道Google已經提供了3年3億元的臺幣要成立一個新聞共榮基金，叫做臺灣新聞數位共榮基金，那這是由正然大哥的數位經濟暨產業發展協會來執行嘛，那目前這個這個執行方式，這3年3億元，我們可能會怎麼樣來分配呢？比如說它這個基金，是不是要開放讓所有的臺灣的新聞媒體都可以申請？那但是新聞媒體在臺灣，因為沒有執照嘛，所以我們怎麼定義誰可以來申請？首先這是第一個。

陳：其實這些東西，目前因為在研議中，在這個整個設計的過程，雖然經濟暨產業發展協會是接受Google委託，不過我們在過程裡面，說服了Google說請他們不要介入，那數位經濟暨產業發展協會也只是做行政服務的工作，我們也不會介入做決策，這個決策是由整個新聞媒體產業，當然是廣義的啦，這個對利害關係人組成的委員會來做這個決策，那我們很高興Google被我們說服了，那我們協會當然會依據這樣的方式來做決定，那至於後續怎麼去處理？這個很快會公告，但是基本上……原則上就是這一個基金，它的精神是希望能夠去鼓勵臺灣的新聞媒體的這個生態圈，能夠有更健全的發展，所以只要對這個新聞媒體的生態圈的健全發展有貢獻的方案都可以申請，所以當然新聞媒體的從業的這個單位一定可以申請，但是也不限於這個，比如說學園單位可能他們也可以，比如說他們如果跟媒體合作，或發現說他們願意去研發一個什麼樣的這個工具，或者是說這個研發什麼樣的一個具有創意的去增進閱聽人的服務經驗的這些方案，那他們當然也可以來申請，那這個最終是由一些獨立的評審……

黃：委員會。

陳：來做這個評判。

黃：之前您有公佈過嗎？好像是在記者會上，3月的時候我們就說會有兩個委員會，對不對？

陳：是。

黃：這一筆這個臺灣新聞數位共榮基金會有兩個委員會，一個是指導委員會、一個是諮詢委員會，這二個委員會是分別是什麼樣的功能？

陳：其實應該這樣講，就是……其實是一個是我們稱它比較像是決策委員會，因為用指導可能在中文就比較容易產生誤解，就是他們是直接去做決定，就是比如說……

黃：就大家來申請，由誰來決定說我要。

陳：將來如果有資格上的爭議啊，或者是有這個題材上是不是符合這個精神，那當然由這個多元利害關係人組成的這個專家學者他們來做決定跟評判，那另外有一個委員會就是我們叫諮詢委員會，就是在過程裡面，如果大家有一些專業的問題，想要找人來詢問，或者在申請的過程裡面需要協助，那我們就會來把這個諮詢委員會跟這個申請的單位來做這個媒合。

黃：所以諮詢其實就包括有點像顧問嗎？

陳：對，比較像顧問。

黃：就是說有一些媒體，它不知道怎麼……它可以怎麼做數位轉型。

陳：是。

黃：它就可以先跟這個諮詢委員會諮詢，然後它就可以提計畫來跟指導委員會申請。

陳：或者在執行的過程裡面有這個碰到什麼樣的問題，那比如說可能碰到技術問題，那我們裡面會有一些數位科技的專家，如果碰到這個內容的問題，或甚至法律、智財權的問題，或者是經營的問題，裡面有很多公協會的這個理事長都在裡面，那他們可以從他們過往的經驗來提供一些協助，大概會是有這樣兩個的委員會分別有不同的功能，來推動整個的工作。

黃：是。好，我們談到媒體的這個數位轉型，那我們在扣連回我們最早一開始跟您談到的，就是從您這個成立蕃薯藤，創辦蕃薯藤到現在看到AI的發展喔，您覺得AI是天使還是惡魔？然後臺灣的政府、企業、教育、家長、個人，我們可以怎麼因應？

陳：我覺得AI就是AI，它不是天使，也不是惡魔，它就是AI，它就是一些程式。

黃：它就是一個工具。

陳：但是使用AI的人，可以讓AI變成天使，或變成惡魔。

黃：是。

陳：我想這很多過往的科技都是這樣子，就是比如說我們說核能，其實核能就是個物理現象。

黃：是。

陳：那至於這個核能它會變成是殺人的武器，還是變成醫療運用來協助我們把人的健康照顧得更好，比如說你照X光就會發現你的骨骼哪裡出問題，這很多也是這個核能的運用。

黃：是。對。

陳：我覺得這個其實是在人。

黃：所以我們之前有一位來賓說：「這是科技中立，人性勢立。」

陳：是，沒錯。

黃：您也是採取這樣的觀念。

陳：所以我覺得假定我們碰到一個全新的科技出現的時候，我們希望它不為惡的話，那最重要就是那人要負起責任。

黃：是。

陳：就過去網路在發展的時候，也有很多家長說網路上什麼有的沒有的東西一大堆，我小孩子很危險，那其實是對的，那問題就是說，那你家長要不要進來負起責任，所以當人願意負起責任的時候，一個創新科技，它就會好處多於壞處，但是人創造出來的東西，你要它完全都沒有壞處不可能，連上帝創造的人都有缺陷。

黃：是。

陳：所以我們人如果扛起越多的責任，我相信它的副作用就會越少，所以AI將來，或者說我們這些數位科技將來的運用，其實可以從幾個層面來看，從個人來講，我覺得你要把它看成是一個你將來在這個社會裡面一個必須要具備的職能，就跟以前你必須要會識字一樣，所以我們有人講說Digital literacy（數位素養），就是說數位的這個素養，那家長最好的方式就是跟你的小孩子一起學習、一起成長，因為未來的世界，這些數位科技發展如果變化這麼快，我們的世界會跟我們的這個阿公阿嬤時代的世界，有一個最不一樣的地方就是年輕人永遠懂得比我們多。

黃：是。

陳：所以你最好的方式就是跟年輕人一起成長，把這個當成是一個大家一起成長的過程，那在公司裡面也是一樣，企業主你可能很有經驗，可是你對這些新科技的理解，相信我年輕人比你厲害太多太多了，所以也是一樣，你會出現一個越junior（年資較淺的）的人在某一個部分，他理解遠遠超過你，所以最好的方式也是一樣，大家一起學習、一起成長，所以以後怎麼樣把學習這件事變成個人，或者組織的一個最重要的一件事，我覺得這是回應整個AI成長出現的這個過程裡面，一個最關鍵的一個我覺得一個心態或者說一個作為。

黃：是，其實就是終身學習，時時學習，不管你是在生活中，或在工作中，你都得保持不斷地學習成長這樣的態度。

陳：沒錯，那有了這樣的東西，我覺得才去看一個具體的領域，比如說個人，那小孩子說我可不可以用AI做作業？那我們就一起來，你就一起跟小孩子討論，用這個做有什麼好處、有什麼缺點嘛，那或者說我們要不要用AI應用在公司裡面？應用在研發，可以怎麼用？應用在這個公司的內部溝通，可以怎麼做？運用在公司跟這個協力廠商上游跟下游的協力廠商，你的供應商或者說你的這個通路商，那怎麼用？可以讓你的整個經營效能變好，讓大家的獲利提升，或者說你這個怎麼應用在瞭解你的客戶？那越瞭解客戶，有沒有機會讓公司的經營的效能就變得更高？那每一個每一個環節就可以很具體的去討論，它可以用在什麼地方。

黃：是。好，非常謝謝正然大哥今天的分享。

陳：哪裡，謝謝。（校對：李建甫｜更新：2023/07/14）