團隊資產－招募對公司抱持不同願景的人

工商時報【本報訊】 當組織進入成熟期，通常會停滯不前，原本的S形曲線突然減速。多數組織在這個時間點開始消亡，筆者稱之為「創造性破壞點」。此時組織得想辦法推翻其主流價值，立即開創它此時亟需的形式。這時就得改變公司裡各類型人才的比例，需要加入更多的藝術家性格、運動員思維、賢哲思維或工程師性格。至於要加入哪一種人才，端看「誰」可以為現況帶來更多的變化。 關鍵在於知道從哪裡招募適合的人才，以及如何招募。首先你得找在專業領域中經驗豐富的人。經驗不限於一種形式：從研究人員的理論知識，到工程師熟練的實務，都是經驗。切記，經驗不見得和年資有關。事實是，如果你正從事的是開發新興趨勢、新市場，年輕反而會是團隊的資產。 目標是匯集多元的觀點和專業，招募對公司抱持不同願景的人──有些人覺得，公司是積極面對未來的組織；而有些人會認為，公司是高效運作的機器；還有一些人的眼光，總是放在公司的內部文化。 車庫精神又回來了！ 以眾所皆知的蘋果公司為例，公司草創階段的蘋果，完全就是藝術家型人才的創作。該公司是由幾位求新求變的人才在車庫裡創立的，他們專注在把電腦開發成任何人都能輕鬆用的工具。早期的蘋果是股市的當紅炸子雞。志趣相投、思想奔放的人才支持這家公司發展，也贊同簡約的實用產品。這時蘋果的「藝術家」型人才發揮的空間已達到顛峰。 這時，共同創辦人賈伯斯與執行長約翰．史考利（John Sculley）意見不合，因而被趕出公司。這家公司在1990年代末期瀕臨破產之際，以前的車庫革新精神又回來了。賈伯斯重返蘋果，為公司挹注草創時期的前瞻思維，使蘋果東山再起。當時，他採取了最具爭議的行動──與勁敵微軟（Microsoft）合作，讓蘋果用戶使用Office軟體，這是為了換取微軟可觀的投資。在微軟這條資金命脈的支持下，賈伯斯獲得改造公司的空間和時間，於是他澈底把蘋果轉型，開發出一套完整的生態體系，讓旗下的產品超越電腦業的範疇，跨入音樂下載、手持裝置等領域。 在後期，蘋果看起來很像草創期的蘋果，因為蘋果在這兩個時間點，都澈底翻轉「嘗試激進事物的風險」及「維持現狀的回報」。後期與草創期的唯一差別在於，後來的蘋果不僅具備草創精神，還有第二種特質，鼓勵它創造出源源不絕的收益。最優秀的藝術家型人才懂得在適當的時機，啟用或停用他的天賦。變革思維絕不是隨時隨地都適用，而有其最適合的時機。 （本書摘自P75∼76及P108∼109）