大同新總座專訪》何春盛上任先去繁文縟節:都什麼年代了,叫名字不必叫我總經理

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大同新任總經理何春盛。 (來源:何春盛提供)
大同新任總經理何春盛。 (來源:何春盛提供)

撰文者:林洧楨

6月21日的下班前夕,大同無預警宣布,總經理鍾依文卸任,由研華執行董事何春盛接棒總座,震驚市場。短短半年,第一線的改革操盤手從鴻海戰將,轉變為大同校友,為什麼會做此調整?而這人事案對百年大同,將帶來怎樣的改變?

何春盛上任第2天,接受商周專訪談及心路歷程,開了一整天會議的他,聲音已沙啞,顯然有很多事等著他。

身為大同大學校友(前身為大同工學院,何春盛是電機工程系畢業),他不只要擴大與研華的合作,讓大同翻身,更有種使命感,「把大同大學經營成世界級大學,變成美國MIT、哈佛這樣的大學」。

他指出,大同要改變「防弊」的企業文化,不要繁文縟節,大家都是同事,不必尊稱他總經理,就是直接叫名字,「都什麼年代了!」 以下為何春盛(以下簡稱何)專訪摘要:

商周問(以下簡稱問):許多人認為大同是爛攤子,你為何敢接大同總經理?

何:我想只有對大同有感情的人,才會想跳下來。知道我要來,朋友都跟我說一句話,「任重道遠,注意身體健康」,因為這個擔子很大,但百年企業再站起來,需要變革,需要來扭轉,所以我承擔下來。

打動我的,就是對大同的使命感,尤其學校,我們怎麼引進更好的管理,讓學校跟公司能有更好的發展,他們跟我經過不下十次的溝通,我也體會出來他們的承諾跟決心,所以接下這個擔子。

我不是為名,也不是求利,就是希望能振興大同公司。我是大同校友,私心是,希望大同大學可以因此也受益,也希望未來會有更多人跳下來一起做,一起改變大同。

問:外傳半年前市場派的人事布局中,就有邀你進入經營團隊,為何第一時間沒接?

何:因為當時已經找好人(所以沒進來),後來發現林郭要全面退出大同,空出下一個精英董事長的位置,鍾依文更適合去做那一塊,需要他去接,而大同(母公司)這塊,就是有多樣化的產品線,我過去在研華的經驗是跟大同互補的,都是少量多樣,都是品牌經營為主,內外銷都有,我認為know-how比較一致,他們懇談很久,我就答應。

談企業經營》上任前週週拜訪林郭⋯

企業經營不能把過去歸零,要一棒接一棒

問:聽說你來大同前,幾乎週週都找林郭文艷商談,你們都談些什麼?

何:她會找我聊一下,她畢竟做了20、30年,她最清楚大同每一個角落、每個人、每個事業,是我要來接的時候,最好的請益對象,做企業經營不能把過去歸零,必須是一棒接一棒才行。

過去他們大股東打經營權,現在和解,一致的目標是把大同大學經營成世界級大學,變成美國MIT(麻省理工)、哈佛這樣的大學,這是大家共同的理念跟願景。

問:改革大同,你覺得第一要務是什麼?

何:第一個,我覺得應該更聚焦核心事業,包括重電、馬達、家電、太陽能等核心事業,然後切割非核心事業。

第二個是過去大同的發展就像走路一樣,太慢了,現在要裝上電動車馬達,一個老公司會有橫向、縱向的整合,讓它可以跑得更快,這有很大的空間,可以做得更好,我很開心,我們有很多寶,大家都不知道,像水利設備、發電廠的重電馬達等。

談董事會結構》現在,沒有林家的人⋯
不是行禮如儀式的董事會,是功能型的董事會

問:過去談起大同改革,你總強調轉型與傳承、國際布局與品牌經營,現在你看到怎樣的實現機會?

何:現在大同董事成分都是專業經理人,沒有林家的人,大股東除了王光祥當董事,但也沒當董事長或副董事長,是專業經理人團隊在領導公司。

台灣這50、60年,無論第一代、第二代到第三代,是從家族變成專業經理人接班的時機點,我覺得大同可以是個典範,創辦人家族可以不必非要一代傳過一代,這可以證明傳給專業經理人也可能更好。

我是5月份進來董事會,這不是行禮如儀式的董事會,而是功能型的董事會,我認為我進來,可以改變這家公司。

問:大同的國際布局該如何做?

何:我認為(大同)不夠專業跟集中,這是我的專長,它外銷比率不到20%,未來每一個BU(事業單位)都要布建外銷人才,先從建立外銷團隊做起,大同本來就有外銷策略委員會,我接手後會再強化。

我希望能把外銷比率提高到30%、40%或50%,甚至更高,也許要花3到5年,但發展外銷是我的重點工作。

今天看到有一個案子說,日本電鍋有很大的成長,因為大家都在家裡煮飯,可以把握機會,一個國家一個國家可以來拚。其他各BU也都要思考,像是東南亞很多國家還沒有馬達廠、電錶廠,可以怎麼做。不過外銷也不是那麼簡單,不會起步去做一天,就會看到成果,必須一步一腳印,研華也是30年才有現在這個樣子。

人才方面,我不希望因為大同人接班,就窄化成只用大同人,大同主管有6成以上都非大同人,我覺得最好是,關心大同的人都願意投入。

談文化改革》溝通,先拿掉繁文縟節⋯
寫公文不再奉誰指示、對內叫名字、不要叫總經理

問:那企業文化怎麼改革呢?

何:要求每個主管都能當責,做有效率、有擔當的專業經理人,而不是很多人去(設)很多層來卡關,讓制度綁住大家,使企業可以更靈活運作,這有必要調整,過去很多為了防弊設關卡,是文化的問題,要不犯錯,可以改變文化。

比方說,這裡對上級極度尊重,寫公文,要用奉,還要空一格,說誰誰誰指示,都什麼年代了!以後就直接講要怎麼做,有效的溝通,必須把繁文縟節都拿掉。

另外我也要求他們,對外是一回事,但對內我們就是同事,叫名字,不要叫總經理,一開始大家還不習慣,慢慢會改變的。

問:您是研華的創辦人之一,擔任大同總經理後,大同跟研華會不會有更多合作?

何:大同跟研華的生意有互補,舉例來說,像是大同有做電錶,今年全國教室都要裝冷氣,就需要裝電錶,大家都在搶電錶,研華也想要進入這個事業,但它有電腦,沒有電錶,而我們有電錶,卻沒電腦,就可以合作。

所以未來雙方會不會合作?會,這一定會有的,而且我來這邊,研華劉克振董事長也打電話來祝福我,他也說,未來我們可以有更多合作。

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