大短缺時代，低庫存的“即時生產”模式不行了

編者按：新冠疫情下，全世界範圍內的各行各業都出現了供應短缺的問題。如車載芯片短缺已經引發了各大汽車生產商的減產和停產。危機讓減少成本、提高股價的“即時生產”的模式遭到挑戰，也讓跨國公司開始反思：全球供應鍊是否需要重塑？本文來自《紐約時報》，作者Peter S. Goodman 和Niraj Chokshi，原文標題“How the World Ran Out of Everything.”

“即時製造”模式的誕生

在構建現代社會的歷史上，豐田汽車應該是提升工業化效率的重要角色。這家日本汽車製造商開創了所謂的“即時製造”系統，即按照需要將零件生產的工作交給工廠完成，從而最大限度地減少庫存需求。

在過去的半個世紀裡，這種方法深深地吸引了全球各大企業。從時尚產業、食品加工業到製藥產業，許多公司都採用即時製造系統，來保持公司的高效運轉，使其可以適應不斷變化的市場需求，同時降低成本。

但在過去的一年裡，這種“即時生產”的模式遭到了挑戰：某些行業在這條路上走得太遠，因而變得越來越受環境影響。由於疫情阻斷了工廠生產和運輸，世界各地的許多經濟體都受到不同程度的貨物短缺影響——從芯片到木材再到服裝，皆是如此。

在全球經濟動盪時期，“即時製造”似乎已經過時了。

哈佛商學院國際貿易專家施威利(Willy C. Shih) 說：“這個過程有點像供應鏈失控。在爭取低成本的競爭中，我們選擇冒風險。現在（短缺的狀態）是合乎邏輯的。”

過度依賴“即時製造”模式的首先是汽車行業。如今，汽車製造商因為芯片短缺而陷入生產癱瘓狀態。由於手頭沒有足夠的芯片，從印度到美國再到巴西的汽車工廠都被迫停止裝配線。

物資短缺的範圍之廣、時間之長，也在一定程度上反映了“即時製造”模式如何主宰了商業生活。正是因為這種模式的廣泛推行，耐克和眾多服裝品牌才難以按時進貨，建築公司才難以買到油漆和密封劑，疫情初期個人防護用品才會如此短缺。

“即時製造”模式可以說是一場全球範圍內的商業革命。通過保持低庫存率，零售商們才可以用更多的空間展示更多的商品。“即時製造”使得製造商可以定制他們的產品，從而實現精益生產，也使得公司可以更快地推出新品。這種模式為公司增加價值，促進創新並進一步刺激貿易發展。

如今，庫存短缺讓不少人開始重新審視這種模式，並提出質疑：公司通過削減庫存來減少開支，這種做法是否過於激進？是否置公司於無法承擔的風險中？

馬薩諸塞大學經濟學家威廉·拉佐尼克(William Lazonick) 說：“公司沒有作（庫存）方面的投資。”

美國芯片製造商英特爾已經公佈了耗資200億美元的亞利桑那州工廠建造計劃。但拉佐尼克表示，這比英特爾在2018年和2019年用於股票回購的260億美元要少——這些用在股票上的錢本可以用來擴建工廠的。

據部分專家預測，這場健康危機最終將會改變公司的運營模式，促使公司囤積更多庫存，並與供應商建立聯繫。但另有專家對此表示懷疑，認為一旦危機過後，節約成本將再次成為公司的首要考量。

疫情攪亂全球產業鏈

除了庫存問題外，還有其他因素造成了資源短缺。新冠疫情的傳播使港口工人和卡車司機無法到位，來自亞洲工廠生產的貨物無法卸貨和配送，更無法通過船隻運送到美洲和歐洲。

疫情迫使鋸木廠減緩運營，導致木材短缺，間接拉低了美國住宅的建設速度。

在冬季風暴影響下，墨西哥石化工廠關閉，導致一種關鍵產品出現短缺。費城郊外的一家化工公司負責銷售的安德魯·羅馬諾(Andrew Romano) 不得不因此安撫客戶，延長交貨時間。

在需求暴漲的情況下，寵物食品也開始供不應求。Grape-Nuts 麥片一度從美國商店的貨架上消失。

那些越是依賴“即時製造”模式的公司，在疫情中收到的衝擊就越嚴重。在全球航運中斷的情況下，它們的損失會不斷被放大——今年一直巨型船隻卡在蘇伊士運河中，亞洲和歐洲的主要航運渠道就被阻斷了。

哈佛商學院貿易專家施先生說：“人們採取這種精簡生產的模式，打造相互依賴的供應鏈，並且假設他們擁有低成本並且可靠的運輸方式。接著，就會有些意想不到的事情衝擊這個系統。”

公司已經“走得太遠”了

“即時製造”模式也和二戰後日本動蕩的經濟狀況有關。

日本人口稠密，自然資源匱乏，因此想要保護土地、限制浪費。在這種觀念的指導下，豐田汽車避免大量庫存，與供應商同步生產，確保零件與需求同步。

到1980年代，全球各地的公司都在效仿豐田的生產系統，管理專家宣稱這是一種提高利潤的生產方式。

麥肯錫在2010年面向製藥行業的演講中表示：“精簡生產的模式不僅可以減少成本，還能擁有更大的靈活性。”對於願意接受這種精簡供應鏈方案的客戶，它承諾可以減免高達50%的倉儲費用。

麥肯錫成功履行了承諾。面對成功，該演講的作​​者之一、麥肯錫駐德國合夥人克努特·阿里克(Knut Alicke) 如今表示，企業已經不再謹慎了。

“我們已經走得太遠了，”克努特·阿里克先生說，“危機過後，對庫存的評估方式將發生變化。”

他還補充說，許多公司現在表現得就好像運輸和製造環節都沒有問題，完全不會反思自己商業計劃的癥結。“對他們來說，'中斷'一詞並不存在。”

專家表示，無視問題是管理層合乎邏輯的反應，因為他們推行的是激勵政策。投資者會獎勵那些資產回報率出現增長的公司，而限制倉庫庫存恰好可以提高這個比率。

倫敦大學商學院的供應鏈專家曼莫漢·S·索迪(ManMohan S. Sodhi) 說："在不斷縮減庫存的情況下，你的帳目會好看一些。”

一項研究表明，從1981 年到2000 年，美國公司的庫存平均每年減少2%。與此同時，能增加股東利益的股票回購率不斷增長。根據國際清算銀行的一項研究，在疫情之前的十年裡，美國的公司花了超過6億美元購買自己的股票。日本、英國、法國、加拿大等國的公司將回購量也增加了四倍。

回購股票減少了流通中的股票數量，提高了它們的價值。但是這種歸投資者和高管所有的利益，是用減少投資產能和庫存換來的。

在第一波疫情期間，庫存問題一下子凸顯出來：包括美國在內的主要經濟體發現他們沒有迅速製造呼吸機的能力。“當你需要呼吸機的時候，你需要的就是這樣一台機器，你的股價再高也沒什麼用。”莫漢·S·索迪說。

疫情期間，汽車製造商考慮到汽車需求會下降，故而減少了芯片訂單。當他們意識到疫情已經緩解時，已經為時已晚：芯片生產提速可能需要幾個月的時間。

福特汽車的首席執行官吉姆·法利(Jim Farley)在4月28日對股票分析師表示：“在一切恢復之前，（芯片短缺）對生產的影響會越來越嚴重。”公司表示零件短缺可能會讓一半的公司在整個六月停產。

受短缺影響最小的汽車製造商是豐田。在應用“即時製造”模式之初，豐田就選擇了聚集在日本總工廠附近的供應商，而非半個地球之外的供應商。

每次災難都會引發短缺，但……

在賓夕法尼亞州康舒霍肯，羅馬諾(Romano) 先生正在等他的船進港。他是Van Horn, Metz & Company 公司的銷售副總裁，該公司從世界各地的供應商那裡購買化學品，並將其出售給生產油漆、油墨和其他工業產品的工廠。

這些日子，因為航運出現問題，公司甚至無法滿足十分之一的訂單。此外，另一些客戶主動要求推遲訂單。羅馬諾先生其中一位常客是一位油漆製造商，因為找不到足夠的金屬罐來運送成品，因此推遲了化學產品的訂單。羅馬諾先生評價現狀時說：“這簡直是一團糟。”

其實，即使沒有新冠疫情，過度依賴即時生產和全球供應鏈也會出現風險。幾十年來，不少專家都在警告這種依賴的後果。舉幾個例子：2011年日本發生地震和海嘯，導致全球的汽車零部件和計算機芯片短缺，同年泰國發生洪水，導致計算機硬盤驅動器生產中斷。

每次災難和短缺都會引發“是否要增加庫存以抵御風險”的討論，但每次危機過後，跨國公司都不會做出改變。

宣傳“即時生產”模式的人，依然會鼓吹它的靈活和價格低廉。

德克薩斯州奧斯汀的供應鏈顧問LeanDNA 總裁理查德·萊博維茨(Richard Lebovitz) 表示，鑑於現在的產品越來越定制化，僅僅擴大倉庫可能無法解決問題。他說：“預計市場需要什麼並留有足夠的庫存，這越來越艱難了。”

最終，企業可能會重新回歸“即時製造”模式，因為它已經讓企業嚐到了甜頭。

來自哈佛商學院的施先生說：“真正的問題是，'我們是否要將停止降低成本作為商業判斷的唯一標準？' 我對此表示懷疑。當消費者走出新冠危機後，他們是不會樂意看到商品漲價的。”

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