好好說話》一流員工,升上主管卻「光芒漸失」?選人晉升的9句話

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高績效員工,不一定能勝任更高層級的工作。 (來源:Dreamstime)
高績效員工,不一定能勝任更高層級的工作。 (來源:Dreamstime)

撰文者:李頤欣 整理

又到了績效考核的季度,李主任很煩惱。這兩年公司大砍預算,沒了餘裕,做事感覺綁手綁腳。不僅編預算、列目標要考量再三,獎金、升遷怎麼給,也成了大問題。

更麻煩的是,去年升小主管的基層員工A,今年表現完全不及格,不只帶不動人,個人績效也一落千丈。A原本是部門裡的明星員工,扛著很多重要專案,他績效一掉,整個部門的表現都受影響。

「是我選錯人嗎?」這個念頭,一直在李主任腦海裡盤旋。

他看,隔壁王主任提拔的B,個人能力普通,當主管卻當得游刃有餘。常看B在交誼廳、茶水間跟下屬說說笑笑,重要工作幾乎都交付出去,卻一個沒漏,幾乎全部達標。反倒是自己帶起來的A,撿了很多下屬不想做、做不到的差事,每天在辦公室埋首到深夜,跟下屬相敬如冰。曾經的光芒,都不見了。

平庸員工,才是一流人才?

同年升主管的A與B,在晉升管理層後,一個從明星員工、成了平庸主管,一個卻從普通員工,成了下屬主管都信任的將才。

身為部門資源的分配者,李主任犯的錯,很可能是搞混了「績效」、「潛力」和「成熟度」3個指標。績效,是個人在目前角色的表現;潛力,是對領導能力成長的可能性;成熟度,指個人能夠勝任特定的角色或工作。高潛力人才,不一定能夠擔綱具挑戰性的任務;高績效員工,也不一定能勝任更高層級的工作。

套用在李主任的案例上,A的績效表現出眾,但若他較喜歡專注工作,突然被拉去開會時,總表現得很想開溜,一開完會就跑回崗位完成工作,那他就不適合擔任管理職,反而更適合技術職的發展路徑。

而隔壁部門的B,雖然績效表現普通,但若他平時很能夠帶動同事,擅長團體作戰勝於單打獨鬥,在七嘴八舌的意見中,又往往能找出盲點、快速總結,那他的潛力、成熟度兩項指標,就相對更高。

以上3個指標,用人主管可以透過日常觀察、同儕/客戶評核,多方考察,從而確認晉升人選的適任程度。

你可以這樣做

確認適任程度後,建議再多做一步:利用績效面談,確認員工想法。

當公司目標和個人想法不一致,再有潛能的員工,工作動機也會受到影響。若忽視這個問題,員工很容易會把個人理想和工作切割思考,從而產生「迫於無奈、隔岸觀火」的心態。這樣一來,要提升工作動機,將會難上加難。

1.確認公司目標

「你能稍微說一下公司的方針和目標嗎?」

「能否說明部門的方針和目標?」

「你在部門裡扮演什麼角色?」

公司和部門的目標,通常都是由主管負責說明,員工少有機會闡述這些題目。因此,突然輪到員工談論時,很容易暴露出「了解歸了解,但其實不太認同」的狀態。這種不認同感,很大部分是因為平時沒有認真思考公司、部門目標。而若員工沒有仔細想過自己扮演角色,就很難賦予工作意義,工作動力相對低下。

2.找出員工「想做的事」

「你想挑戰的項目是什麼?」

「撇開工作,你有沒有其他想做的事?」

「3年、5年、10年後,你的職涯願景是什麼?」

透過這3個問題的答案,主管不只能釐清員工想做的事,還能以此將員工分為兩類:能流暢回答者(長期思考型)、無法明確說出夢想與願景者(短期思考型)。前者在職場上的比例較少,約莫只有兩成;多數人屬於後者,這類型的人非常重視工作能否滿足「當前需求」。

3.追問員工「想做的事」

為了瞭解短期思考型員工的想法,這時,主管可以再追問3題:

「對於現在做的這些工作,你有什麼想法?」

「在工作中,哪些時候會讓你有成就感?」

「你每天最在意的事是什麼?」

員工給出的答案,可能會遠比你想得模糊,例如:想對公司有所貢獻、想和大家合作作戰、喜歡隨心所欲的感覺。但這些回答,都可以成為分派任務、資源時的線索。

*本文經整理參考自《用人資味》(寶鼎出版)、《讓部屬主動出擊,阿德勒育戰術》(好的文化)

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