好市多新推黑鑽卡,會員費增加一倍,圖的是什麼?

商業 周刊
從左到右:COSTCO亞洲區總裁張嗣漢、台灣總經理趙建華
從左到右:COSTCO亞洲區總裁張嗣漢、台灣總經理趙建華

作者:曾如瑩/商周

台灣好市多宣布,七月一日新增黑鑽卡等級會員,一年繳交年費3千元,就可以享有2%回饋金,每年最高回饋3萬元,若是聯名卡卡友可以享受3%回饋金。這是好市多進入台灣23年以來,第一次新增會員等級,黑鑽卡的會員還可享受合作夥伴的專屬優惠,第一波包括產險、健康管理、休閒旅遊等。

其實黑鑽卡在美國稱為Executive Membership,美國好市多早在1997年推出,但台灣好市多直至今日才上市,為什麼?它比現行的會費多了一倍,好市多圖的是什麼?會員真的會買單嗎?

答案就是在黑鑽卡這個「名字」上。好市多亞太區總裁張嗣漢指出,「鑽」音同「賺」,會員消費越多賺越多。而好市多自己的如意算盤,則是希望藉由區分更高等級的會員,給予更多優惠與服務,提高黏著度與消費力。

目前台灣好市多會員人數達3百萬人,該公司預估,今年底約有10萬會員會升級成黑鑽卡,不過,翻開母公司年報,這數字可能是低估了。

2019年好市多在全球擁有5,390萬會員,其中有38.5%,約2080萬人都是黑鑽等級。同時,繳交越高會員費者,購買的金額也越高。

其實,好市多的會員費佔比年營收僅2.2%,卻是啟動整個會員制商業模式的關鍵。藉由選品,挑出顧客需要的商品,大量採購壓低售價,吸引會員回購。商品的品項不是零售業最多,精準選品才是成功關鍵。

藉由收會員費,好市多就能先過濾出社經背景類似的客層。消費者為了讓會員費「物超所值」,會不斷回購消費,在賣場一次購足。目前該公司全球會員的續卡率達到88%,台灣更達到95%的水準。

元智大學助理教授兼管理才能發展中心主任吳相勳指出,好市多希望透過消費階層的區隔化,讓某些客層的消費傾向加強,或者是捕捉到一些人從一般會員轉換到黑鑽卡的契機。

他認為,精打細算的會員都會計算要消費多少金額,才能折抵增加的會費,因此,若原本消費已經達黑鑽卡層次,自然會換卡;只差一點點就達到者,好市多會想辦法給予這些人更多的好處,誘使換卡。

因此,首批瞄準的對象就是已達門檻和差一點達到門檻的顧客。

台灣好市多曾實驗,若新增的服務夠超值,確實能有效帶動會員消費金額,最明顯的例子就是加油站服務。張嗣漢舉例,好市多中壢店設置加油站,價格比同業便宜,目前加油站的營業額約佔比該店營收15%;設立加油站後,整體業績成長三成,因為消費者會為了加便宜的油去辦卡,或者多停留去消費。他說,加油站本身的利潤很微薄,卻能幫店鋪創造營收成長。

為了刺激會員換卡,這次黑鑽卡的會員服務結合外部夥伴,如國泰健康管理提供優惠的健檢套餐,康健人壽也提供優惠的保險組合,雄獅璽品提供會員5%的折扣優惠等。

只是,對於一個連牛奶都可以退貨的零售巨人,跨入異業合作,卻非想像中這麼簡單。若是會員不滿意合作夥伴的服務,不僅難以退貨,也連帶影響對於好市多的信任。

張嗣漢說,公司向來非常保守,因為其成功關鍵是給予會員「價值」(編按:指便宜又好的商品),這是最高指導原則。

他們評判,會員是否滿意商品的指標之一是,「是否願意跟別人分享?」他指出,好市多不需要下預算做行銷廣告,因為口碑行銷最有效,但是你絕對不能騙顧客,騙過一次,他就不會再跟你做生意,所以最難的就是贏得顧客信任。

張嗣漢在整場記者會至少說了十次「價值」,這次選商花最多時間的,就是與合作夥伴溝通產品和後端系統的準備。

合作夥伴之一,雄獅旅遊旗下高端旅遊品牌--璽品副總經理陳昭志認為,黑鑽卡是針對金字塔頂端2%的人設計,璽品的客層與好市多的會員圖像一致,希望藉由合作換粉,增加客源。

他指出,這次合作,好市多最在意兩件事,第一,這產品夠不夠獨特與超值,第二,會員售後服務與回饋能否妥善處理。陳昭志說,現在網民遍佈,好市多的私密社團很多,水能載舟亦能覆舟,服務不好的負面影響很大。

為了做好售後服務,好市多在兩年前擴大投資,成立上百人的客服中心(call center),各種疑難雜症都要馬上應對,八月後還會特別從中拉出一個團隊,專門服務黑鑽客戶。

當被問及疫情後,會不會加速全通路的佈局,擴大電商,甚至縮小包裝以因應小家庭的趨勢?籃球國手出身的張嗣漢搖搖頭,表示目前營收是實體為主,「擅長打籃球的人,不會跑去跟踢足球的人較勁(意指擅長實體經營者難以跟電商對打)。」

他認為,目前台灣約有180萬戶家庭擁有好市多卡,約只佔台灣家戶數的10%,尚有90%的成長空間,「我們知道顧客是誰,我們在跟誰說話」,在變與不變之間,畫出有一條清楚的界線。

吳相勳提醒,好市多需要細心思考黑鑽卡的專屬優惠,才能提高會員黏著度,否則將只是張超級代購卡。

這次黑鑽卡的發行,讓台灣好市多跨越到服務型產品,也考驗它能否與合作夥伴共同找出顧客真正需要的產品。疫情過後,環境劇烈改變,與其急著因應,應該先認知自己的優勢與顧客在乎的價值,才能為與不為之間,找到進退依據。

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