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威脅統一「霸主」地位的，不是全聯而是統一超自家人？
很多人都想不到，全聯只花八年時間，就與台灣零售業龍頭「統一超商」平起平坐，甚至還讓統一集團在幾天內下重大決定，以290億買下法商手中六成的台灣家樂福股權。
雖然「流通大王」的頭銜花落誰家還未知，但，兩家公司已成企業傳承的個案教材：原來，讓全聯快速追上統一超的，並非董事長林敏雄一人，而是統一超的離職老臣們？
1972年，當時的台灣省省主席謝東閔喊出「客廳即工廠」的口號，開啟第一波以出口為導向的創業潮，到處可見拎著小皮包的老闆們，造就出台灣產業98％都是中小企業的特色。
50年後的今天，很多企業開始面臨二代、三代的接班問題。
但，不管哪一代的繼承者，戰功彪炳的「老臣」一直是揮之不去的夢魘，甚至被視為燙手山芋。
多位研究企業傳承議題的企管系教授均發現，台灣的家族事業，講究人情世故，父執輩還在時，繼任者多選擇隱忍，等到老一代凋零後，隨即展開霹靂改革行動，「這是非常不健康」的行為，才會出現「王子復仇記」的戲碼。
通常，接班人處理老臣的方式，不是調職就是打入冷宮，或是用各種理由，令其自動請辭，導致有能力的專業經理人寧可「另擇良木而棲」。
當專才被釋出，剛好又有企業需要時，這些人轉身變成老東家最強勁的對手。
最近，企管界就看到活生生的案例：統一超VS全聯。
1998年10月，中華民國合作社聯合社（軍公教福利中心）民營化時，元利建設創辦人林敏雄接手了旗下的66家店面，改名為全聯福利中心（簡稱全聯）。當時，半路出家的他想都沒想到，全聯會闖出一片天，而助其一臂之力的，竟然是統一超的第一代戰將們。
二代接班，常上演「一朝天子一朝臣」的戲碼
1979年，統一超率先引進7-Eleven，隔年的2月9日，在台北市的長安東路上，成立了全台第一家7-Eleven ，連續虧損了七年，最終在創辦人高清愿的堅持努力下，成為台灣最大的超商，也培養出「流通教父」徐重仁及其專業團隊。
商業發展研究院（CDRI）經營模式創新研究所副所長李世珍說，這個團隊從無到有、從失敗到成功，一路師法全世界的標竿企業，堪稱是台灣最有經驗的超商經營團隊，這也是統一超持續保有優勢的主因之一。
不過，當統一集團啟動接班布局時，同樣也遇上「老臣」的難題。
一位鑽研企業接班的國企系教授說，老臣的議題確實很難解決，但也不能全怪接班人，有些老臣輩份高，甚至一路看著少主長大，難免會「倚老賣老」，對少東家而言，猶如「芒刺在背」，一旦掌權，很容易「殺無赦」，加上企業原本就有派系鬥爭，在敵對方的推波助瀾下，常上演「一朝天子一朝臣」的戲碼。
2012年6月21日，統一超就迎來重要的分水嶺，當時的總經理徐重仁在部落格，以不到600字的短文，對外宣告退休，甚至沒有出席任內最後一場股東會，統一流通次集團的「徐重仁時代」就此畫上句點。
這一年，剛好是林敏雄接手全聯（1998年10月）的第15年。
離開統一超的徐重仁，選擇到商業發展研究院（簡稱商研院）擔任董事長，他在統一超的班底也陸續離職。其中，最受矚目的是，2012年8月辦理退休的統一超營運長謝健南，在各方邀約後，於2013年元月15日接下「85度C」執行長的職務。
近幾年來，企管系學生都是拿「全聯」當個案研究
2014年元月6日，林敏雄終於延攬到徐重仁擔任全聯的總裁，同年3月，他的子弟兵、前「康是美」總經理蔡篤昌跟隨至全聯，包括鄭大智、劉鴻徵等人也陸續轉投全聯。謝健南則於2016年2月16日歸隊（徐重仁團隊），擔任全聯的執行長。
這些專業經理人，現在都是全聯的核心幹部。2020年2月，謝健南完成階段性任務、轉任副董事長，由營運長蔡篤昌接棒、晉升為總經理。
毫無疑問，徐重仁改造了全聯的DNA，紮下穩固根基。所以即便於2017年7月1日，因個人生涯規劃退出全聯，9月由謝健南接手經營，也並未影響全聯的全速發展。「這就是專業經理人治理的重要性」李世珍說。
「八年前，這批擁有20、30年經驗的人才，將畢生功力注入全聯，成就了今天的全聯，而這些都是統一超想都沒想過的，」一位流通業主管說，「至今統一超仍是霸主，當時怎麼可能會將全聯放在眼裡？」
其實，全聯並非一夜間「轉大人」，林敏雄「充分授權、唯才是用」是關鍵中的關鍵。
透過創新行銷，全聯的蛻變連年輕人都肉眼可見。一位頂大的企管系教授說，以往，統一超都是台灣流通業的經典案例，但這幾年來，學生都是拿全聯來當個案研究。「全聯靠吸睛的創新廣告、中元節等行銷手法，讓消費者對原先有點Low的藍色商標形象，徹底改觀，甚至成為台灣超商的第一品牌」。
全聯從66個據點起家，運用「鄉村包圍城市」的策略、快速展店，陸續併購楊聯社、善美的超市、台北農產運銷公司超市、全買超市。
其中，最重要的兩大戰役，其一是2016年1月27日，公平會通過全聯併購松青超市，讓門市據點一舉跨過800店的大關，穩居超市龍頭地位。
再來是，2021年10月22日，全聯宣布收購大潤發。起先，這件事並沒有對統一造成威脅，直到今年7月15日，公平會有條件通過全聯併購大潤發後，7月19日深夜，統一集團緊急對外宣布，由統一集團、統一超聯手以290億收購法商手中六成的台灣家樂福股權，連同既有的四成，已百分百持股。「統一真的是被逼出來的，因為已危及霸主地位，」一位流通業資深主管說。
接班人常無法妥善處理老臣議題，埋下潛在危機
其實，統一與全聯的「流通業霸主」之爭，不僅是一場商戰，更是企業傳承的個案教材。
李世珍說，二代接班後，新舊團隊就像兩艘船，當少主想從既有的舊船跨到另一艘新船時，必須讓腳步維持平衡，避免踩空而危及事業經營，最好能有過渡期，人才進用絕非「零和」遊戲。
企管系教授建議，企業傳承，最重要的資產還是人才，繼任者應該打開心胸，善用老臣，而不是重用家族成員或自己的班底，讓外姓專業經理人毫無揮灑空間，恐讓企業跟人才兩敗俱傷，甚至拱手將人才送給潛在的競爭者。
遺憾的是，台灣本土的商業運作，強調人脈與關係，服務業的國際化程度偏低，企業普遍不重視專業經理人，這也是台灣服務業難以國際化的主因之一。
八年間，全聯能從默默的小角色，蛻變成統一的主要競爭者，得利於創業家林敏雄「唯才是用」的胸襟與氣度，「這也是繼任者最欠缺的人格特質，」李世珍說，接班人面對「老臣」議題時，常無法妥善處理，埋下潛在危機。
如果，明年公平會順利通過家樂福的併購案，統一超仍穩坐霸主地位。但，台新投顧副總經理黃文清卻持不同看法，他認為，統一超的管理確實很強，重視財務、以穩定獲利為主，但流通業是服務業，製造業背景的優勢反帶來侷限性，創新腳步不夠快；但全聯並非上市公司，林敏雄一個人說了算，又能給專業團隊較大的創新空間，所以將來鹿死誰手，還在未定之天。
李世珍再次提醒，「統一VS全聯」堪稱是企業傳承重要的一堂課，接班人如何在新舊團隊間取得平衡，既能善用老臣的經驗、又能融入新血的創意，才能因應瞬息萬變的商場競爭。
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