【圖解】宏碁10年猛虎計畫！陳俊聖為何敢帶頭「不務正業」？3張圖看12家IPO子公司成績

陳俊聖在養老虎，為了養大這些猛獸，他已經拚了10年。

10年前，正是陳俊聖接下宏碁集團兵符之際，當時宏碁虧損新台幣205億元、換下3任執行長，他面對一桌的董事會，喊出「金虎計畫」的願景。也就是從內部分割事業體作為子公司經營，讓一些有發展性的子公司獨立生長，為母公司注入活水。

今時今日，宏碁真的如他所願養出12家IPO子公司，橫跨資訊服務、維修、遊戲、智慧醫療、智慧移動等多重領域，這些非電腦、顯示器本業的子公司，在2023年合計貢獻營收比重達42.8%，集團總市值也在這10年間翻了1倍多，漲到將近1,400億元。

眼看著小金虎成長茁壯，有力量扛起更沉重的任務，宏碁在2023年正式推進「猛虎計畫」，也就是由體質強健的子公司，開始推動「孫公司」IPO。展碁國際、智聯服務、宏碁遊戲成為子公司中的第一梯隊，在2023年內順利孵育小虎IPO，從「金虎」晉升為「猛虎」。

「不務正業」管理學〉小虎隊多角出籠添韌性

集團快速開枝散葉，難免引起較保守的投資人擔心。宏碁法說會上最常出現的一題就是：「這樣不務正業真的好嗎？」面對這樣的聲音，陳俊聖直白回應：「景氣不好時，這些小老虎會跳出來擋在前面。」

宏碁子公司的營收比重已經從2018年的12.3％拉升到2023年的42.8％。創辦人施振榮更提出在2026年，新事業營收比重將過半，超越本業PC的收入，讓宏碁徹底轉型為多元品牌。

分散風險的策略，確實讓宏碁在2023年通過市場的嚴峻考驗。因疫情閉關而引發大量的換機潮已收斂，整體PC市場探底，根據IDC「全球個人運算裝置追蹤報告」，去年PC出貨量衰減19.1％，宏碁至今卻連續8個月營收年對年成長。

「如果我只有一個受風面，就會依附著PC，變成周期性的事業。」走過風雨飄搖的時期，增強韌性自然是陳俊聖最重要的任務。

宏碁靠子公司在多領域布局，甚至掌握幾個「反景氣」的產業，例如專做筆電維修、售後服務的子公司海柏特，當消費者不願意買新機，就必須花錢維修保養；宏碁遊戲亦同，當景氣不好導致失業、無薪假或者不願意出門消費，宅在家打遊戲的商機就會逆勢崛起。靠著小老虎的支撐平衡，外界變化不容易撼動宏碁集團整體表現。

虎父自然無犬子，小老虎們被宏碁的多角化戰略餵養長大，也在往外擴張領地。3C起家的多元通路代理展碁國際，子公司博瑞達做起橡膠國際貿易；IT系統解決方案的智聯服務，則瞄準企業人才短缺的市場，子公司宏碁創達做起資訊人力外包；PS5等知名遊戲軟硬體代理的宏碁遊戲，則以跨國遊戲美術代工唯晶科技作為突破口，力求往國際化發展。

除了穩住事業，陳俊聖還想穩住人心。

「我剛到宏碁的時候就發現，沒人願意做到退休。」陳俊聖舉例，新竹分公司每10年就會出現「人才整包出走」的慘案。因此他搶在新一輪循環開始之前，給出內部創業的承諾，最終誕生了智聯服務。

力穩虎穴人才庫〉「想當老闆」有何不可？

因此，金虎計畫的另一項重要的任務是留下人才，並提供突破原有天花板的升職機會，釋出公司能夠讓員工安身立命的訊號。果然在幾次子公司創立成功的先例後，開始有員工大膽舉手提出想法，主動喊出「我想當老闆」。宏碁內部人力就會動員評估可行性，小老虎前輩們也能傳承成功經驗，每2周1次的小虎會，除了檢視業績與策略，也能讓幾位領導人密切交流。

台大管理學院專任副教授吳政衞指出，這些內部服務多年的專業人才是非常重要的助力，比起外面找來的經理人，他們更理解怎麼運用公司資源、建立制度、培育人才，「更有機會讓1家公司，快速在母公司的羽翼下發展起來。 」而這些體質強健的小公司，也才有餘力再靠併購等方式，向外拓展版圖。

除了對內的綜效，這種廣設子公司的模式，對投資人也是相當積極的訊號。

吳政衞分析，通常公司想在內部做多元事業，就容易出現「多角化折扣」（diversification discount），代表業務太多太複雜，導致外部投資人和分析師對策略的質疑或者不理解，最終低估公司的價值。因此，把事業體分割成一家家「小而美」的子公司，讓每項事業體財務狀況都透明，也讓專業投資人、分析師能輕易看出現金流或商業模式的走向，更容易給予正向評價。

想走多角化策略的企業當然不只宏碁，其中最常被拿來和宏碁對標的，是「老朋友」佳世達，2000年兄弟分家後，踏上完全相反的道路。佳世達同樣在2014年啟動轉型計畫，策略是靠併購組成一艘穩定航行的「大艦隊」，至今合併報表已有多達200家，推進集團市值翻倍。

比起直接買下有規模、表現好的公司，內部創業確實風險不小，根據華盛頓大學教授查爾斯．希爾（Charles W. L. Hill）2016年出版的研究報告，約有33％至60％的上市新產品，無法產生適當的經濟報酬，其中大多數來自公司內部創業。

宏碁為何不走併購模式？「我就知道會出現這一題。」陳俊聖笑著指出，當年靠併購擴張確實也是其中一個選項，甚至可說是董事會更想採取的策略：想要什麼產業就直接買，縮短把老虎慢慢養大的時間。

但當時的陳俊聖不願再走老路，「宏碁過去幾乎每次收購都槓龜（指失敗），烏龜已經多到快要開動物園了。」宏碁從1990年代開始大手筆收購，吞下美國高圖斯（Altos Computer Systems）等公司，效益卻一路滑鐵盧，總虧損粗估達千億元。眼看宏碁併購的眼光、胃口都不好，陳俊聖費了很大的力氣才說服董事會，採用內部創業模式廣設子公司。

不怕IPO症候群〉找到「飛輪」自有虎孫福

既然為了營收與韌性，自然要「逼」著這些子公司、孫公司衝業績，而IPO就是最有效的作法。陳俊聖經常提到「IPO Syndrome」（IPO症候群）一詞，指的就是公開發行後，子公司的業績會在市場給的壓力下一飛沖天，「我其實也管不了那麼多公司，如果我說可以的話也是騙你的，哪有那麼厲害？」陳俊聖笑著說。

因此宏碁建立了IPO機制，鼓勵子公司脫離集團的懷抱，走向資本市場，由投資人用最嚴苛的眼光，考驗公司是否站穩腳步，「只要你通過IPO，就認證你是十八銅人。」而後續為了保持衝勁，小老虎們就必須自己找出全新的成長引擎，此時孫公司的IPO，就能讓飛輪自己轉動起來。

如今金虎計畫10年有成，今年3月陳俊聖也透露，集團可望重啟睽違8年的併購，希望強健的體質能讓宏碁跳脫過去的陰霾。一路看著「子孫」長大、成家立業，陳俊聖感受到的興奮之情，彷彿自己也在創業。對於小老虎們，他期許能繼續「穩行高處」；而對集團本身，他眼中的方向是日本YAMAHA和韓國LG集團，也就是旗下擁有數百個事業、已航行百年的企業，「我的目標是讓宏碁可長可久，永遠不會倒下，這才是真正永續經營、真正的legacy（傳家之寶）。」

延伸閱讀：年營收200億！展碁國際虎爪伸美妝、儲能櫃，「猛虎賺錢擔當」

責任編輯：蘇柔瑋

更多報導
「微笑曲線」是他命名的！謙虛與熱忱，如何讓林憲銘一路帶緯創邁向成功？
施崇棠：嘗過苦頭，現在是攻擊的時刻！華碩組千人艦隊衝AI PC，如何重振旗鼓？