專家傳真－數位轉型 決戰在策略與人才

工商時報【黃鄭鈞韋萊韜悅人才與獎酬副總經理暨首席顧問】 想到數位轉型，不少人最直接的聯想是：「由機器取代人力，由運算取代思考，所以人便不再是最重要。」若這樣想，就誤會大了。數位轉型的重點不是增加技術難度與電信設備，而是建立全新的商業模式，並且在相對應的組織架構、職位規格中，人才團隊以新的方式共同協作；簡而言之，也就是「人才」的觀念轉型。 「軟體正在吃掉世界。」-- 馬克．安德里森 當年「網景（Netscape）」瀏覽器的開發者，惠普的董事之一，也是矽谷科技業領袖、馬克．安德里森（Marc Andreessen），在 2011年撰寫了一篇擲地有聲的評論，定調了這個時代的商業動態：數位轉型將發生在每一個產業，誰先做得到、做得好，誰就能執下一個時代的牛耳。 我們都看到，Uber在全世界與計程車業開戰，Airbnb正在對旅宿業鯨吞蠶食，所有報紙刊物都在減少紙本擁抱網路，銀行的實體手續大量轉換成線上交易…。數位轉型的例子不勝枚舉。 有些人粗糙地以為，數位轉型之後，「人」將不再重要。那就大錯特錯了。人才不僅將會持續重要，而且需要以全新的方式看待與運用，而這才是數位轉型是否能成功的關鍵。 技能規格再打造 在數位轉型過程中，企業絕未減少對人才的需求與依賴，而是必須依照新的商業模式，將人放在價值鏈的不同環節，發揮不同的功效；而在此同時，也就需要打造新的人才技能規格。 例如在金融業，實體手續大量轉換成線上交易，大量的服務不再需要臨櫃人工作業辦理。過去，銀行需要人力精準執行標準化作業，但在數位轉型後，更高比例的員工角色職責將是聽懂客戶的需求，為客戶量身打造金融方案。在這樣的工作情境中，除了金融商品的知識，溫暖而可信的人際關係互動與影響力就更加重要。 職涯路徑重新規劃 在數位轉型後，企業的人才組成勢必改變。以金融業為例，過去銀行的員工多是財金、商管背景；科技背景的數位人才，向來是邊緣群體，在公司較難有向上的職涯機會。如果一間公司仍然維持這樣的模式，優秀的數位人才必定不會長期效力任職。 韋萊韜悅曾經協助某銀行客戶，將其數位、IT團隊的組織架構依據未來數位策略重新設計。同時，我們定義出超過十種數位人才規格與其職涯發展路徑，明確設定出角色職責、績效目標、能力規格、升遷管道。協助每位在該銀行任職的金融科技人才，都可以明確看到在公司內發展的路很寬廣、明確，於是離職率立刻降下來。 人才價值主張 過去，企業能動用的人力幾乎全部來自全職員工。在那個階段，我們強調「雇主品牌」—企業能為員工帶來什麼價值，用什麼吸引他長期留任？ 在數位轉型後，企業經營過程中的人力協作模式將會更加彈性、更為多樣。企業人力資源的邊界將會日益模糊，例如志工、外包廠商、策略聯盟的非商業機構（例如大學），在企業的人力資源拼圖中所佔比重會愈來愈高。 現在，企業要思考更寬廣的「人才價值主張」（Talent Value Proposition），不僅針對全職僱員，而是包括所有可以為之所用的人才。企業是否能提供優質的報酬、福利、培育機會、心理認同感，強化周邊的協作力量，建立長期的連結與互信，將會是決定企業是否成功的關鍵。 重於技術與硬體 面對當前的數位轉型，我們可別只把眼光放在技術專利以及硬體設備；更重要的將是人才，包括科技與數位人才，當然也包括商業前瞻、創新與領導的人才，甚至包括企業外的協作人才。技術問題只是其中一個環節，更重要的，乃是承載技術的人才，以及管理人才的觀念。 如何在數位轉型策略的引導下，快速且正確優化組織架構、釐清所需的數位人才規格、職涯路徑，並且提供具競爭力的激勵與獎酬制度，將會是數位轉型過程中，決定企業數位轉型成敗的最大挑戰。