專注客戶需求，為何讓企業變跳不動舞的大象？

「如果是你，你是聽大客戶的？還是不聽？」商周CEO學院〈CEO50〉課堂，主持帶領企業學員進入「仁寶」企業個案第一個產業結構改變的關鍵時間點。

2010年，Meta(臉書)成立了第一個大型計算中心， Google、AWS等大型雲端服務業者(CSP ，cloud service provider)搶建計算中心，反映在台商供應鏈，則是這些業者陸續跳過Dell、HP這些品牌廠，直接找電子五哥下單。

當時，Dell和HPE都有伺服器部門，也都針對資料儲存新業務作了不少投資。雲端服務業者是它們的潛在客戶，對於膽敢越過他們接單的代工廠，直接提出抽單警告。

一位電子大廠的董事長描述當時的場景：「你認為你要多賣多少伺服器，才能夠彌補（被抽掉）的NB訂單？」

聽大廠的，沒有掉單的風險，但可能失未來大型計算中心的商機；不聽大廠的，營業額馬上會受到衝擊。如果你是電子五哥的老闆，應該要接，還是不接？

這個決策的難點在於， 十四年前，伺服器相對於筆電，前者銷售金額規模只有三分之一大，不同於現在， AI伺服器已經成為主流，大型雲端業者年度資本支出高達數兆台幣，是個人人爭相投入的市場。而切入任何新產品供應鏈，台廠都需要投入大量的資金、技術和新設備，但早期往往不知道這些投入是否在未來產生報酬，一旦國際品牌廠中途放棄你的技術或選擇與競爭對手合作，這就會是致命的打擊。過去也有知名的廠商，因此而倒閉。主持人提醒學員，這不是想像中這麼容易的決定。

當心！企業賺錢方程式失效警訊

值得注意的是，「如果企業對大客戶威脅有非聽不可的壓力，很可能就是核心僵固的第一個警訊。決策者應該要檢視自身商業模式還可不可行。」元智終身教育推廣中心主任吳相勳分享一個案例。
約莫2010年，有一家企業規模約新台幣八十億的光電零組件代工廠CC公司，被一家世界級的手機品牌廠威脅：「你要分享生產線的參數，不開放我就抽單。」這家公司總經理很清楚品牌廠的企圖。它會拿著生產參數去教會第二供應商，回頭再來砍價。不答應，會被砍單；答應，則可以預測，未來毛利率一定會下降，很可能會步上筆電代工業者的後塵。

壞消息建立共識，反讓轉型跑更快

面對兩難。CC公司總經理採取了一個勇敢的決策：不接受大客戶的要脅。

不是老闆說了算，而是讓壞消息快速地在內部形成衝擊，並形成決策選項。

第一步，他要求財務長分別列出答應與不答應客戶的兩個方案，分別進行財務風險與市場機會評估，會議一開始，由財務長進行報告，不只將所有關鍵財務指標攤出來，讓與會者知道不同決策走向所帶來的不同衝擊。總經理更要求將之前異業案例拿出來參考。不只看不同選擇各自產生什麼結果，也看因應方法。

第二步，要求所有一級主管進行辨論，A方案：放棄大客戶，往客戶與產品多元化，短期營收掉二分之一弱、股價受到衝擊，但長期財務會更健康；B 方案則是和大客戶再談一談，先答應可以爭取因應時間，避免短期財務衝擊。在主管們辨論時，總經理與董事長不介入，保留暢所欲言的空間，讓主管可以將兩方案的優缺點與風險都談透。

第三步，當場對於兩大方案作出裁決。在決定要選擇A方案之後，隨後的會議內容就走向如何因應大客戶抽單的局面，如何重新部署資源，並調整客戶與產品組合。

CC公司在變革三年之後，營收的確如預期掉了三分之一，但是毛利率卻增加了50%。

CC公司總經理反省，「我們過去重視規模經濟，想方設法留住關鍵大客戶，但大客戶也會想方法拿走你的錢。這不是說不做大客戶生意，而是說，我們要清楚知道，我們要從大客戶身上得到什麼？如果目的是短期營收，時間到就要切掉這個生意。財務紀律之外，更要有事業發展（business development）的紀律。」