Yahoo奇摩新聞 (影) 那個38歲還在蹬3輪車的首富過世了! 物傷其類 馬雲發悼念輓聯
[Newtalk新聞] 2024 年 2 月 25 日 10 時 30 分，娃哈哈集團創始人、董事長宗慶後因病醫治無效，在杭州逝世，享年 79 歲。對此眾多企業家都為他的離世哀悼。阿里巴巴創辦人馬雲也發出了悼念輓聯。
根據《吳曉波頻道》今（26）日的報導，宗慶後 1987 年創立了「杭州上城區校辦企業經銷部」，這是他的第一次創業。此時的宗慶後已經 42 歲了。儘管身為總經理，他卻蹬著三輪車，向小學批發文具、棒冰和飲料，一分一釐地賺錢。
在每天蹬三輪車的日子裡，宗慶後並非寂寂無名。憑借辛苦建立起的校園網路，宗慶後攬下不少代銷生意。1985 年，他為一家保健品廠代銷花粉口服液，這也為他日後創立娃哈哈埋下了伏筆。
20 世紀 80 年代中後期，中國的消費品市場全面復蘇，保健類產品的需求日漸旺盛。然而當時兒童營養產品卻是空白，針對越來越多的獨生子女不愛吃飯的現象，宗慶後敏感意識到了巨大的商機。
一個偶然的機會，他獲悉浙江醫科大學有一位教授研製出一種兒童營養液，他上門拜訪，終獲配方。1988 年夏天，兒童營養液研製成功，這是一種基於「調和陰陽、補益五臟」的中醫理念為原理，以桂圓肉、紅棗、山楂、蓮子等天然食品為原料提煉精製而成的口服液。宗慶後給這個「新生兒」起名為娃哈哈。
伴隨著由宗慶後親自擬定的「喝了娃哈哈，吃飯就是香」的廣告語，娃哈哈營養液一砲而紅。1990 年，娃哈哈營養液的銷售額將近 1 億人民幣，利潤是當年建廠時的 120 倍。
娃哈哈兒童營養液 圖：翻攝自吳曉波頻道
1991年，娃哈哈決定擴大生產，然而由於不是計畫經濟單位，所以用地指標一直批不下來。公司依然擠在嘈雜的清泰立交橋邊不到 1,500 平方米的狹小空間里。
就在離娃哈哈幾公里之外，中國杭州罐頭廠卻有著與宗慶後截然不同的煩惱。該罐頭廠占地 100 畝，廠房 5 萬平方米，天大地大，日子可不好過。1989 年後，企業連年虧損，總計負債 6,716 萬人民幣（約 2 億 9,460 萬台幣），全廠職工人均欠債 3 萬多人民幣（約 13 萬台幣），倉庫里還積壓著 1,700 萬人民幣（約 7,457 萬台幣）的罐頭。
1991 年 8 月，當時的杭州市委主要領導大膽設想，讓娃哈哈兼併罐頭廠，並找到了宗慶後談話。
這一設想無比大膽。娃哈哈公司連當家的宗慶後在內僅 160 名員工，而罐頭廠是有 2,000 名工人的老大哥。娃哈哈是不上品的校辦小企業，罐頭廠可是堂堂正正的國有大單位。宗慶後卻有興趣把這個天方夜譚變成現實。
消息一傳出，罐頭廠裡罵聲一片。有人張貼標語：「誓與企業共存亡！」，還有人要成立護廠隊，組織生產自救委員會。
面對此景，宗慶後不撞南牆不回頭的精神上來了。經過解釋說服、重整隊伍，宗慶後花了 8000 多萬人民幣（約 3 億 5,090 萬台幣），全盤接收杭罐廠的所有資產、負債和員工，之後迅速購進生產線，推出兒童飲料娃哈哈果奶。僅僅 100 日時間，罐頭廠便恢復正常生產，實現了扭虧為盈。而娃哈哈的銷售額和利潤在第二年飆升了 3 倍。
宗慶後兼併杭州罐頭廠，首次在全廠班組長會議上講話。 圖：翻攝自吳曉波頻道
在娃哈哈的成長史上，兒童營養液是原始積累的第一步，果奶的出現則推進了全國營銷網路的佈局。然而隨著娃哈哈的戰線越拉越長，一個令宗慶後擔憂的現象如幽靈一樣地浮出了水面，那就是廠商和經銷商的博弈。
當銷售形勢好時，經銷商日日電傳催貨，到淡季降臨則袖手冷觀，營銷的壓力和風險全部集於廠家一身。尤其讓宗慶後頭痛的是，表面上看企業產銷兩旺，而實際的資金回籠則十分不理想，拖欠貨款如滾雪球一般，甚至還有某些商家賣了貨收了錢卻如在人間蒸發，再也找不到蹤影。
1993 年前後，娃哈哈在流通環節被拖欠的貨款達 1 億人民幣（約 4 億 3,863 萬台幣）之巨。為解決壞賬和三角債問題，在 1994 年初的全國經銷商大會上，宗慶後提出保證金制度，所有經銷娃哈哈商品的商戶，必須按年度繳納一定的保證金，在經營過程中，進貨一次結算一次，娃哈哈則承諾給予更多的優惠政策，並提供高於銀行利率的利息。
這在中國飲料食品行業是前無先例的舉措。當宗慶後一字一句地讀出這份方案的時候，台下的經銷商都瞪大了眼睛問：「娃哈哈憑什麼？」對此宗慶後回應說：「第一憑娃哈哈的果奶好銷，大家有錢賺；第二憑是保證金有利息，比存銀行好；第三憑是生意長久，需要信用。」
宗慶後指出，銷售欠款是市場營銷的一個死結，此結不開，隱患永在；此結一開，則經脈打通，萬事可謀。事實如他所言，娃哈哈此後從被動變為主動，再也沒有一分錢的市場拖欠款。
另外宗慶後還制定了嚴格的差價體系。他將各省區分公司對應的經銷商，統一分成為一級批發、二級批發、三級批發、終端零售，每一級別都必須嚴格執行對應的銷售價格，嚴格限定在自己銷售區域內銷售，嚴禁向區域外市場銷售娃哈哈產品。
數千經銷商與母公司構築起了利益分配合理、關系極為緊密的聯銷體。只要一聲號令，整個龐大的營銷機器就可以立即高速運轉起來，娃哈哈產品便如水銀瀉地，無孔不入。
娃哈哈的這一秘密武器，在後來的《非常營銷》一書中，首次以「聯銷體」一詞為公眾知曉。
娃哈哈的這一秘密武器，在後來的《非常營銷》一書中，首次以「聯銷體」一詞為公眾知曉。 圖：翻攝自吳曉波頻道
宗慶後之後取得突破性的成功。2002 年，中國飲料工業協會傳來了上半年的全國飲料產量統計表顯示，娃哈哈為 183 萬噸；可口可樂為 161 萬噸。當時所有人都對這一數據驚訝不已。
1978 年改革開放，可口可樂第一時間來到了中國。娃哈哈卻整整晚了十年才呱呱落地，在 14 年後才做出第一罐飲料。
宗慶後領導下的娃哈哈與所有同時代的企業一樣，飽受宕蕩，歷經風雲，由一間不起眼的校辦工廠漸漸壯大成了中國最大的飲料食品企業。
1991 年娃哈哈食品集團有限公司成立大會。 圖：翻攝自吳曉波頻道
到 2001 年，娃哈哈全年度銷售的飲料總量超過 150 億瓶，也就是說，每年中國每人平均至少要消費 10 瓶以上的娃哈哈飲料。
也正是 2001 年，吳曉波老師出版了《非常營銷》一書，和宗慶後一起總結了娃哈哈的「營銷密碼」。除了聯銷體制度，書中還透露了宗慶後發明的不少營銷理念。比如「頭頂住，腰發力」、「飯要一口口吃，再吃肉，最後啃骨頭」。其中最讓人津津樂道的便是娃哈哈和樂百氏的營銷戰。
樂百氏是何伯權創立的飲料品牌，在 1997 年之前，娃哈哈與樂百氏的競爭幾乎是處於一種膠著的狀態。然而一年之後，樂百氏的挺進步伐似乎突然凝滯，它的銷售額始終在 10 多億人民幣（約 43 億 8,634 萬台幣）搖擺，並與娃哈哈的差距越拉越大，到 2001 年底，僅為娃哈哈的四分之一。
用如今的眼光來看，宗慶後是「農村包圍城市」策略在商業領域的發起者。
在市場的佈局上，娃哈哈與樂百氏思路迥異。前者以下沉市場為主，後者則著力於中心城市。樂百氏在北京、上海等營銷成本極高、人力成本昂貴的市場與跨國飲料品牌短兵相接，其成效固然可喜，但也耗到了「聲嘶力竭」。
相反，宗慶後始終認為，中國飲料市場的「肉」在城鎮，而「骨頭」在大城市，因此娃哈哈採取的是「先吃肉再啃骨頭」，植根城鎮、廣種薄收的戰略。
這兩種不同的戰略得到的效果是很不同的。娃哈哈八方佈局，以圍代攻，循序漸進，數年蓄一勢。宗慶後將高比例廣告集中在電視，特別是央視。一個不為人注意的事實是，1997 年後，娃哈哈幾乎是央視每年的「標王」。
2001 年後，隨著下沉市場的根基已然穩固，娃哈哈又加大了對各地省級衛視的廣告投放，其復合的廣告覆蓋方式越來越呈現出難以抵擋的威力。再加上「聯銷體」所帶來的渠道優勢，一瓶瓶果奶、純凈水、一罐罐八寶粥，都被輸送到中國各地。
從 42 歲創業到 79 歲去世，宗慶後的創業生涯也只不過短短的 37 年。為了和時間賽跑，宗慶後慢慢成了個人英雄主義者。在很長時間里，娃哈哈沒有副總裁，他掌控著生產、經營、資本、營銷、倉儲幾乎每個環節，一大半的時間都奔波在生產經營的一線。
宗慶後常年只穿普通夾克衫和一雙黑布鞋，一年開銷不到 5 萬人民幣（約 21 萬台幣），他說要工作到 90 歲，要一直堅持創業時的幹事風格。
宗慶後所作的一切，都是為了曾經那個簡單的夢想，有一家自己的企業，做一些自己想做的事業。這就是企業家，即便 40 歲人到囧途，或到了該徹底躺平的年紀，宗慶後仍蹬著那輛破舊不堪的三輪車，在一個時代的命運賽道上飛馳狂奔。
為宗慶後逝世感到悲傷的阿里巴巴創始人馬雲發去輓聯：「人生搏擊四十不晚，開拓者精神；創業千難夙夜求新，企業家本色。」
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