從危機中活下來，是一種淬鍊

EMBA雜誌編輯部/文

面對小量多樣的訂單、來自全世界一七三個產業的客戶，廖育斌如何帶領公司建立競爭門檻？

當公司投資OLED生產線產生財務黑洞，他又如何在危機中存活，進一步壯大？

走進台中中部科學園區工業區，華凌光電的辦公室充滿了綠意和書香氣息。門口的太極木雕是董事長廖育斌老家的荔枝木刻成的，公司簡介的投影片結尾是他的母親在稻田中露出的大大笑容。

這是他二十六年來追求良率和技術之後，下一個努力方向。他希望增加軟性部分，添加優雅和文化元素，讓公司再向上提升一個層次。

事實上，不過幾年前，廖育斌可能還沒有餘裕有這樣的夢想。那時，華凌仍陷在財務調度的壓力中。原因是，二○○八年，廖育斌用低價收購了其他廠商的OLED生產線，良率卻一直無法達到理想，生產線整整虧損了十三年。

他不斷摸索克服，調整了團隊，拉高了良率，二○二二年生產線首度獲利。「我學到，要找更專業的團隊。另外，像這種工廠更需要紀律，不是用遠見來主導事情。」他感受深刻地說。

華凌光電在一九九八年創立當時，廖育斌才二十八歲。他看到原來工作的公司嫌有些訂單太小而不接，決定抓住機會。他在老家的三合院、稻田中蓋起簡單廠房，和創業夥伴從這裡出發。

他們鎖定小型顯示器面板的小量多樣訂單，不斷投入提高技術，現在公司產品線齊全，共運用在一七三個產業裡，從電梯、農耕機，到電動車充電樁。

隨著時間的累積，華凌成為少量多樣營運模式的企業中，全球第一的工控顯示器供應商。二○二三年營收二二‧二九億元新台幣，ＥＰＳ一‧三三元。

廖育斌最近接受ＥＭＢＡ雜誌專訪，以下是專訪摘要內容：

■面板市場競爭激烈，華凌做對了哪幾件事情，讓公司能和其他大廠做出區隔？

□全球證交所行業別的分類有一七三種，比如醫療行業、通訊行業，基本上，顯示器在這些行業裡全部都有。在現代化社會，沒有顯示器，你會不知道現在是什麼狀態。所以顯示器這個產品，永遠會存在。

但是問題是，為什麼公司會不存在？第一個問題是，市場需要的顯示器種類，你有沒有？第二是商業模式，你有沒有吻合市場的需要？第三是，在同業的競爭中，你有沒有核心的競爭力？

我們主要產品是ＳＴＮ、ＴＦＴ、OLED顯示器模組，以及Smart Display（智能顯示器）。這些產品一個接一個，其實是我們核心競爭力的延伸。我們的產品跟著時代、客戶、市場的需求，不斷地生長進化，我們沒有放棄最原本的東西。現在我們的產品線是最齊全的，業界沒有一家像我們這樣子，因為這要投入非常多的研發技術。

我們的商業模式是，少量多樣和全球化。我們很多產品都是在大家不一定看得到，但是非常重要的地方。例如，手扶梯裡也需要顯示器，技術人員需要調整速度，只是顯示器是蓋起來的。如果我只做一個手扶梯，量會太少，可是我收集全世界的手扶梯，我就有量。因為數量很少，所以你需要用時間去蒐集客戶群，我們用二十幾年去蒐集，這是一個非常高的門檻。

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