怎麼讓員工「把公司的事，當成自己的事」？

文 / 《經理人月刊》 總編輯 齊立文

一直很喜歡《Google模式》提到的這個故事：

某個周五下午，Google創辦人之一 Larry Page 隨意輸入搜尋字，看看會得出什麼結果和廣告……他印出了他不喜歡的搜尋結果頁面，在上面標示出超出查詢範圍、與關鍵字不相關的廣告，張貼在廚房的布告欄，還寫上大大的幾個字：「這些廣告真討人厭！」

兩三天過去，星期一清晨5點5分，一位搜尋引擎工程師發了一封e-mail說，他和另外4個同事都覺得Page說的很有道理，所以他們在分析原因之後，利用周末寫出了一個解決方案的原型。

「一群不直接負責廣告的員工，廣告差勁也不是他們的責任，但是他們卻用周末的時間把其他人的問題轉變成賺錢的解決方案，這證明了企業文化的力量。」

相信許多企業經營者或主管看到這段話時，都會驚呼、感嘆說，「這就是我要的員工！不用叫，就會自己動；而且把公司的事，當成自己的事。」但是不知道有多少人注意到最後一句：企業文化的力量。

在思考「engagement」這個字時，傷了一點腦筋，搞不定怎麼翻譯才對：敬業、樂業，還是投入、承諾……（或者訂婚）等等。

後來選了「投入度」，因為敬業似乎比較從員工個人端來做要求，你要做到這樣、那樣，才夠專業、才夠對得起你領的薪水。

樂業乍看不錯，帶有樂在工作的意涵，但是《Forbes》網站上一篇名為〈What Is Employee Engagement〉的文章提到，員工上班很快樂，不是engagement，因為他未必認真工作；員工對工作感到滿意，也不是engagement，因為他很有可能只是善盡本分，不願意一丁點額外的心力。

究竟什麼是engagement？文章裡的定義是，「員工對於組織和組織的目標有情感上的承諾（emotional commitment）。」雇主當然樂見員工有這樣的心態與行為，問題是員工為什麼要做到這樣？

特別是我們處在這樣的時代裡：「不少公司說，『員工是我們最寶貴的資源』，但是當華爾街希望削減開支時，這些『最寶貴的資源』忽然就變成了『最可替代（拋棄）的資源』。」這段話出自 LinkedIn 共同創辦人 Reid Hoffman 合著的《聯盟世代》（The Alliance）。

書中提到，媒體經常將矽谷的成功歸因於四星級餐點、撞球檯或優渥股票，但是這就「好比將法拉利的強勁動力，歸功於它鮮紅色的油漆一樣。矽谷的真正祕密在於它的『以人為本』。」

因為以人為本，所以Google工程師們「清楚了解公司的優先要務；知道他們可以自由地嘗試解決阻礙成功的任何大問題；知道如果他們失敗了，沒人會責罵或懲罰他們；要是他們成功了，也不會有人嫉妒他們。」

人力資源顧問公司Aon Hewitt研究發現，投入度高的員工會有3種行為：樂於宣傳公司優點（say）、樂意留在組織（stay），願意為組織全力以赴、甚至付出額外心力（strive）。

你想要這樣的員工嗎？從今天起，調整心態，向 Google 與重視企業文化的組織學習：「不是 Google 的文化把這5名工程師變成利用周末解決問題、改變公司事業的忍者，而是公司的文化吸引這些忍者加入。」

也像理財軟體公司 Intuit 執行長 Brad Smith 所說，「領導者的任務不是培養能人，而是認識到人們已有的才華，然後創造出讓其產生和生長的環境。」

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