思想坦克》與新創接軌 企業維持創新競爭力的方法

台灣在創新領域可能已經排不進中段班了。（圖片來源／信傳媒編輯部）

面對中美兩國在軍事外交經濟各領域的競爭，台灣企業短期面對的是供應鏈移轉但是中長期面對的是創新能力的維持，今年因疫情趨緩，筆者能重新與全球新創生態系與新創公司面對面接觸，但是看到新創領域的統計數據與實際走訪環太平洋國家發現台灣在創新領域可能已經排不進中段班了。

雖各方統計方法不同、總體經濟與疫情影響程度不同，然多方數據表示，台灣最近幾年每年在早期新創投資總額約略在5億美金這個數量級，而矽谷大約在200億美金這個級距，北京大約是50億美金的級距，南韓是50億美金，新加坡約70億美金的級距，這大概說明了台灣企業如果僅在台灣找尋機會而不與國際創新領域接軌，在創新方面會遠遠落後而持續只能作為後進者，類似矽盾的優勢就會隨時間逐漸消逝。近期也接獲多個上市櫃企業詢問能否擔任該公司獨立董事並協助推動創新轉型，也就趁此機會跟讀者分享企業如何維持創新競爭力的方法。

台企與新創接軌的4大方法

適用於台灣的企業與新創接軌的方法(Corporate Startup Engagement)不外乎以下幾種方法包含：

然而台灣企業要採用上述方法走出國際卻也不那麼簡單，畢竟台灣產業主要仍以電子、製造業為主，因此企業要願意用第一種方式進行國際活動的贊助通常要能在品牌露出或商業合作才會覺得有效益，但是這些效益不容易評估，就像廣告效果需要很長期才看的出來，在企業內部缺乏後續跟進的人才或編制的時候就不容易適用；企業如果要採行自辦企業加速器時會面臨如何有效蒐羅跨國案件，由於單一企業缺乏國際新創生態圈的網絡資源也通常沒有額外預算去建立國際網絡的長期合作關係，因此過往看到的自辦加速器只能處理國內的新創來源，稍有預算或有與國外頂尖大學(例如MIT，Stanford)聯繫的企業尚能與特定頂尖大學有投資或產學合作關係，除非預算夠多也願意長期花費並犧牲短期利益才可能且不保證看到長期徵求案件的效果；如果企業擬自行聘僱專業投資人員進行國際投資，建立投資部門每年基本預算至少都是台幣千萬元起跳，每年投資額沒有幾億元通常不是很合算，又跨國投資專業人才在台灣因薪資關係幾乎是稀有動物，而要能進入並適應台灣以製造為主的企業文化更讓人才稀缺，因此要能自行執行跨境企業加速器或是跨國投資大概只有台灣市值前百大企業負擔的起千萬級別起跳的預算，這些企業還要能建立起準國際級的投資績效衡量方式與管理模式，畢竟投資案很多是策略性而非僅考慮財務性，也會導致績效不易衡量，薪酬的計算能否與績效有效掛勾。

至於併購策略更是不易執行，因為成立企業發展部(Corporate Development)的編制除專業人才與經費外，董事會成員更需要有國際投資以及併購的"買方"經驗才能站在股東長期利益的立場評估得失，由於台灣公司大多更難負擔這樣的人才與編制，也導致大型台灣企業即便與國外有投資、併購等案件只能被動的等待外資投資銀行或財務顧問的提案，還得面對投資或併購後的整合的困難，而小型的企業更是沒有能力找尋國外創新的機會，即便找到了合適的案件，通常也因為文化差異、併購成本與併購能力而作罷或是有很高的失敗率，因此除了半導體業市值較大的公司尚能維持海外拓展能力外，其餘企業只能自求多福。

至於採行委辦加速器方式，台灣已有國產專業團隊能在境外執行跨國的主題式企業加速器，由於專業團隊有持續的跨國合作網絡才能在短時間內滿足企業在新創策略或數位轉型上的需求，並協助企業執行長跳脫營業單位(BU)短期損益壓力而關注長期創新動能；至於在國際上新興的訂閱式或主題式專業投資資訊平台的興起也帶動台灣國產的專業平台，企業能就關注策略領域(例如AI)的國際新創團隊與案件進行持續主動或被動的追蹤，從企業執行長的角度，像是提撥了一筆研發費用用於非有機性(non-organic) 的找尋企業成長機會或是避免落後於同業，在企業有能力負擔數千萬薪資編制的情形下，採訂閱方式就較具有性價比。筆者以實際親身參與的幾個案例跟大家分享可能的作法。

三個案例研究

以一個每年研發經費百億級別的公司為例，公司為了找到下一個領域營收百億級別以上的發展機會，選擇了委託專業投資機構協助在國際上找尋幾千個相關的上市櫃公司與新創公司，甚至包含俄羅斯、以色列、澳洲、比利時、法國、丹麥等一般企業不容易接觸的對象，並從事促進各事業單位(BU)業務合作、分割或設立新事業單位、直接投資、技術合作及併購等相關業務，其中經過層層篩選後，部分新創公司會作為企業的技術夥伴(third party vendor)，部分會成為技術單位或是BU的技術或材料供應商，部分可能會有參股、另外一小部分會有投資並派任董監事或高階主管，甚至有部分公司是採收購的方式直接掌控經營權。透過委託外部專業機構克服了公司中長期三五年策略發展目標與事業單位短期每季度每年度獲利績效的衝突、內部跨部門間指揮或人事問題，也克服了策略投資績效與責任歸屬問題、還能解決各部門專業不同在技術語言、策略語言、投資財務等語言的跨專業溝通問題。

另以一個市值千億級別的金融公司為例，公司為了達到數位轉型的能量，委託了專業投資機構進行企業加速器方案從世界各地找到數百個願意與該金融公司做商業驗證(PoC/PoS)，配合該企業內部主要單位主管進行討論，從跨境貿易金融的後台技術、防制詐騙技術、徵信技術、認識客戶(KYC)技術、區塊鏈技術、智慧客服、到客群分析和ESG應用等新創公司中遴選出合適與企業落實數位轉型的項目進行業務合作，接著再從中找到合適的投資或併購對象，同時也刺激內部同仁在數位金融的思維上轉型，透過委託的過程可以梳理公司具體需要發展的策略方向並以有效率和正確的方式逐漸引導公司依照規劃的策略發展方向進步。

最後以一個相對前面案例較小，幾個市值未達五十億的上市櫃企業及其家族為例，家族為了家族企業找尋新的發展方向也為了培養企業第二代，部分透過被動式瀏覽相關策略領域的新創企業，透過了解個案、參訪個案，可以衍生業務發展、跨國發展以及投資獲利的機會，部分參與平台案件投資甚至安排第二代在平台進行實習，在有限的預算下也能達到協助企業第二代接班規劃包含是要在家族企業經營、衍生一個新事業部門或是在外部創新領域有其他職涯發展的機會。

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