打破專業藩籬 陳素甜、林瑞雲掌穩保險大舵

在許多行業當中，女性高階主管都是少數，保險業早期也被認為是女性難以升遷的行業之一，即使到了現在，國內二十八家壽險公司及十九家產險公司當中，女性董事長依然屈指可數。

臺銀人壽董事長陳素甜及兆豐產險董事長林瑞雲，是目前公營或具公營色彩的保險公司當中，「唯二」嶄露頭角的女性負責人，巧合的是，二人不但是政治大學財政研究所的學姐、學妹，也都是在金控公司擔任副總經理時，銜命接下保險子公司董事長職務。

去（二○一三）年十一、十二月，分別是陳素甜上任台銀人壽董事長屆滿一周年，以及林瑞雲接任兆豐產險董事長滿四周年。我們同時採訪這二位非保險科班出身的女董座，請她們分享自己的求學經歷、踏入保險業的心路歷程，以及如何帶領所屬壽險及產險公司在競爭激烈的保險市場占有一席之地。

Q.二位為何選擇就讀財政研究所？何時決定朝金融業發展？

陳素甜（以下簡稱「陳」）：念書對我來說是糊裡糊塗，原本考上政大法律系，結果被當時就讀國貿系的男友，也是現在的先生慫恿轉入銀行系，後來又在他的鼓勵下報考研究所及公務人員高等考試，結果就一路從政大財研所進入臺銀服務。

我在臺銀做了十一、二年的經濟研究，每天的工作就是做分析研究，因此練就出紮實的文筆及資料蒐集的功力，後來參加考試到國外受訓，學習期權、期貨、選擇權等金融商品，眼界因此大開，回國後被派到國際金融業務分行（OBU），全力投入金融及財務領域。

林瑞雲（以下簡稱「林」）：小時候的志願是當國文老師，考上政大中文系後，發現當老師不是唯一的出路，我對數字的敏銳度很高，又看到財政部提供獎學金，於是決定轉到財稅系，一路唸到財政研究所。

研究所畢業後考上財稅高考，當過基層稅務人員，也歷練過國庫署、賦稅署等稅務單位，後來被調派至交通銀行、兆豐金控，從此和金融業結下不解之緣。

Q.保險業的女性高階主管並不多，擔任負責人更是屈指可數，請剖析自己受到重用的特質為何？

陳：我是虔誠的佛教徒，對職位看得很淡，緣份在哪裡就去哪，但對工作一定全力以赴。有些長官認為我勇於任事，善於協調溝通，金管會曾銘宗主委則說我專業敢言。我覺得自己是誠懇做人、老實做事，而且喜歡創新，不落入窠臼。

我從來不愛墨守成規，凡事按照以前的方法來做，就是一種退步。每接到一個新的職位或任務，我會想辦法求新求變，包括舉辦尾牙、春酒等公司活動也一樣，我不會唱歌跳舞，但樂於上台表演，而且一定要想出不一樣的「梗」，帶動全場氣氛。

林：很多長官說我外圓內方，待人和氣誠懇，也能堅持原則。我覺得自己個性比較沈穩內斂，工作協調能力還不錯，加上有財務及會計等背景，可以把一件事分析透徹，做事也比較有條理。

更重要的是，只要長官交辦的任務，我會在符合法規的前提下全力執行。能做、肯做，而且願意努力去做，大概是我在工作上獲得肯定的主要原因。

Q.二位從金控公司副總經理接任保險子公司董事長後，最大的工作挑戰是什麼？

陳：臺灣銀行原本專賣臺銀人壽的商品，去年二月成立臺銀綜合保經之後，通路由封閉轉為開放，南山、富邦等壽險公司大舉進軍，臺銀人壽商品在臺灣銀行的占率一度掉到剩下個位數，是我上任以來最大的挑戰。

為了扭轉劣勢，我親自到臺灣銀行，請教理專如何調整保險商品的內容，也和理專聊天、搏感情，讓他們認同臺銀人壽的經營理念，後來總算把商品占率提升到五十％以上，解除業務斷炊的危機。

另外，找到病因、對症下藥，改變國營事業體的官僚文化，是我的上任後的另一項挑戰，也是最大成就。日前中華公司治理協會到臺銀人壽做評鑑，說我們是「最不像公務機構的公務機構」，這句話讓我的努力都值回票價。

林：我剛上任兆豐產險董事長時，公司因為過去設立私帳戶的弊案，被金管會停止招攬車險業務一個月，創下保險業首例。後來又因為車險理賠案件短少，被金管會開罰二四○萬元，連接二張罰單，不但影響公司的業績進帳，對員工士氣也有不小的打擊。

產險業務的灰色地帶頗多，市場競爭又激烈，在遵循法令的前提下為公司賺錢，是我擔任兆豐產險董事長的原則，所幸，經過幾年的努力，我們的車險業務已逐漸回穩，今年一～十一月車險簽單保費十八．三億元，比四年前成長將近三十三％。

Q.陳董是臺銀體系出身，林董則曾經在國庫署、賦稅署等單位服務，這樣的背景對經營保險公司是否有幫助？

陳：我擔任臺灣金控副總經理時，同時要處理銀行、壽險、證券等子公司的業務，三年多前財政部原本屬意由臺銀人壽併購國華人壽（現已併入全球人壽），為了處理這件案子，我幾乎天天到臺銀人壽開會，因此對壽險經營有更深的了解。

壽險公司是由業務、管理、財務、精算等四大部門組成，剛上任時，我對業務一竅不通，花了很多時間才把公司的商品搞清楚。好在我對管理還蠻有一套，而且也懂財務，不但了解精算的專業術語，調整商品架構時，甚至比精算人員更能對症下藥。

林：我當了三十年的產險公司董監事，對產險業不陌生，但接下董事長職務後，才真正觸碰到產險實務。對我來說，產險公司的財務、投資與銀行是相通的，因此管理上不成問題。

然而，產險的種類繁多，舉凡火險、車險、航空險、水險、意外險、傷害險、健康險、天災險等，每一險種都有其特殊性，如果再細分成精算、核保及理賠，真是學也學不完。

另外，兆豐產險的員工總共有七百多人，人事管理也是一門學問，包括升遷、考核、獎勵、懲處等等，如何讓員工信服公司的人事決策，也是董事長的重要的功課。

Q.臺銀人壽是百分之百的國營公司，兆豐產險則是由公股主導經營，二位在下達經營決策時，有哪些不同於其他民營金融機構的考量？

陳：臺銀人壽是唯一百分之百國營保險公司，民眾的信賴感是我們最大的優勢，但不可諱言，在「扛著國旗辦事」的國營單位服務，最大的問題就是組織與決策不夠彈性。

舉例來說，臺銀人壽的員額受到財政部管制，無法像其他壽險公司大量增員，也沒有足夠的預算聘僱精算師等專業人員，而且受限於採購法，超過十萬元的購案就要辦理招標，耗時又費力，更新電腦系統則要先編列預算，到下一個年度才有經費可用，機動性不足。

此外，國營事業負責人的雜務很多，要到立法院備詢、還要向審計部及公股做報告，這些都是和民營金融機構最大的不同處。

林：兆豐產險的前身是國營保險公司，民國八十三年民營化之後，仍有許多員工是當初參加公務員高等考試進來的，這些同仁的資質與專業能力都沒話說，公司訂定的業績目標也都能夠盡力達成。對一個領導者而言，比較需要費心的是如何提升員工的開創性，引導他們養成主動積極的業務性格，為公司創造更大的利益。

兆豐產險目前是由公股主導經營，因此在推動各項業務時，需要顧及的層面較多，例如辦理人員獎勵、升遷，除了考慮能力之外，也要兼顧輩份；縮減非核心業務時，則要想辦法安排同仁的去處；另外，相較於一般民營公司，我們的經費有限，較難聘請到專業的產險人才。