Yahoo奇摩新聞 打破迷思的訂價學 讓價格成為驅動價值的力量
聰明的訂價策略，能促進未來成長。（圖片來源／Tammy Duggan-Herd＠Pixabay）
價格經常被視為應該「設法降低」，以在提供可接受價值給顧客的前提下，保有在市場上的競爭力。如此一來，常常會導致新創公司負責人和大企業經理人產生罪惡感。
這種罪惡感不該出現，這是因為認知偏誤而產生。價格不該變成厭惡自己的理由，而是一種能製造高報酬率、加強企業服務，並提升顧客價值的機會。
價格和價值之間的關係遭受最多誤解，顯而易見的是，更多的顧客價值應該帶來更高的價格，但實際上價格本身就是驅動價值的力量，不過這一點常常受到輕忽。接下來會看見實際情況不如大家所想，其實顧客很樂意多付一點錢，甚至希望可以多付。把這一點納入考量，企業就能獲得原本沒有察覺到的機會，並且消除某些管理偏誤。
所以，為什麼企業要維持低價？再次複習：通常是因為對價值主張信心不足，或是擔憂銷售額和生產量無法用來支付經常性費用與固定成本，又或是沒有經常重新審視。
第一個理由表示公司懷疑自身產品或服務；第二個理由是基於需求的價格彈性，也就是低價能增加銷售量，還有讓顧客點頭答應的機會。這兩個想法都很有問題，之後會再好好探討這種有所缺失的推斷邏輯（ 也包含不夠頻繁審視價格的問題）。
辨識出這幾個事實後，就能大力朝向聰明訂價前進，並且促進未來成長。檢視近年來的成功事例，新創公司、高成長企業實體、網路「獨角獸企業」，與同業相比，幾乎全都採用尊榮級價格模式，極少採取低價領導策略。事實上，較高價格更有可能讓公司年復一年成長，而不需要仰賴大量的外部投資。
大公司一樣會犯下相同錯誤
不只小公司會犯訂價過低的錯誤，這個問題也出現在大型成熟企業中，尤其是市場上價格資料透明的情況（ 也就是容易取得競爭對手的資料來互相比較），這可能會鼓勵削價競爭。
過去幾年來，有幾家高知名度的企業倒閉，其中之一便是湯瑪士庫克（Thomas Cook）旅行社。該公司在2019年停止營運，影響了21,000名員工和60萬名旅客。最後一年，公司損失金額更高達稅後1億6,300萬英鎊。
假設從利潤能看出企業能否成功和持續經營，不免令人好奇，提高多少價格能讓湯瑪士庫克在最後一年達到損益平衡？
答案是，平均交易價值（即價格）只要增加1.7％就能辦到。
因為1.7％相對來說算是小數目，所以能合理懷疑，董事會成員和高階經理人難道不會想辦法做這麼一點小調整嗎？
我認為恐怕無法。事實上，大企業和董事會不夠頻繁檢視價格的影響力，將之視為分派出去的任務。很少有人會把價格當作能促成進步的利器，並且主動管理、檢視及控制。董事通常會將這項職責交付給中階管理者，不過憑它的影響力和潛力，應該讓其成為首要任務。
再以英國零售商British Home Stores（BHS）為例，BHS進入破產接管狀態，無法繼續營運，讓11,000人工作不保，並且積欠退休金高達5億7,100萬英鎊。2013年度帳目顯示，毛利損失88萬7,000英鎊。在這種情況下，要增加多少價格才能達成損益平衡？
答案是平均交易價值（即價格）只要提高0.13％，就能讓BHS的的毛利達到損益平衡。隔年（即最後一年），正常交易又每況愈下，但是即使在當時，也只要漲價0.84％就夠了。
當然， 大公司及其會計原則相當複雜， 我是指並非所有慘烈結果都是價格導致。治理和權責發生制（accrual accounting）原則讓結報時能夠進行判斷，影響登載的利潤，欠缺創新、價值主張不當、債務利息高，以及現金周轉問題，都是可能造成影響的原因。
然而，問題仍然存在：這些公司的董事是否察覺價格對企業的影響，並且花費足夠的時間關注？另外，他們是否積極運用對訂價的最新認知，確保企業的成功和存續？
移轉訂價
相較之下，大公司明顯積極投入的訂價領域，並且往往帶來惡名的，就是移轉訂價（transfer pricing）。移轉訂價是跨國公司能決定在哪個司法管轄區繳稅，因為稅金高低會視適用法律而定。
這個流程背後的原理在於，跨國公司可以透過不同國家的姐妹公司移轉產品，並設定每家公司向其他公司收取的價格（即「移轉價格」）。如此一來，在各個國家中每家公司呈報的利潤率就會受到內部移轉價格影響，而公司即可根據某些稅務上的目的加以設定。
因此不難理解許多人會對移轉訂價抱持負面觀感，包含主流媒體也是如此認為。
對銷售量的追求
許多高成長企業的創業者、經理人和負責人注重銷售量，因為可以增加整體收益。基本上，他們認為擴大銷售基數可以幫助公司成長。
然而，這種邏輯不是往往有所誤解，就是未能切中要點。和銷售量相比，獲利能力與現金流才更有可能推動公司的存續、健全表現及估值（valuation），這就是我時常會詢問企業高層以下問題的原因：
你比較想要擁有哪一家公司？
1. 銷售額1億英鎊，獲利100萬英鎊的公司
或是
2. 銷售額1,000萬英鎊，獲利100萬英鎊的公司
詢問自己想擁有哪一家公司，或是你想要管理哪一家公司，這是一個很棒的問題，能透析創業者和經理人的「核心思想」。我們再次比較兩者：
兩家公司的利潤相同，A公司的銷售額為B公司的10倍。在其他條件相同的情況下，A公司的員工編制、基礎建設、實體資產等方面，無疑會大上許多，但複雜度也會高上不少，因此同時提高風險。相較之下，B公司可能較小，複雜度和風險也較低。
可以從另一個角度來思考風險問題，也就是考量利潤率。我認為A公司的1％利潤率， 比起B公司的10 ％利潤率，更容易受到經濟衝擊或競爭壓力左右。
即使如此，情況也不是這麼單純。有些創業者可能希望有更多的銷售人員，就會傾向選擇A公司；同樣地，有些經理人可能希望掌控有分量的商業帝國，或是有高額的銷售「營收」，因此會更傾向選擇A公司。這本身沒有對錯，要看個別經理人比較認同和重視的層面。
我在2020 年合作的一家高成長企業如此評論：
「⋯⋯『你想選擇銷售額1億英鎊，獲利100 萬英鎊的企業，還是要選銷售額1,000 萬英鎊，獲利100 萬英鎊的企業？』你的這個提問，對我們採用的方法產生深遠影響，並且改變我們企業的重心。與其追求收益成長，我們的目標鎖定在公司與努力付出團隊的實得利潤⋯⋯」
這番話很有意思，我接觸過淨利率分別為1％和10％的公司，可以篤定地說後者的狀況明顯較好！該公司的員工更覺得滿意且更健康，不僅提供較好的福利，像是員工旅遊與員工培訓，環境氣氛較輕鬆、注重進步，也更有創意和成就感，員工的薪資較高，生產力也較高。
我經常對公司執行長和創辦人有多關心員工留下深刻印象，許多人把員工當作大家庭的一分子。較高訂價可以支持這種氣氛，並且打造更好的工作環境。
同樣要多注意的是，交易活躍公司的估值通常是以稅後淨利（ profit after tax）的數字來計算（ 有時也會看現金流），很少會採用銷售營收。利潤是為了公司要能支付開銷，這一點也是永續經營的關鍵。
當然，從多個方面來看，過度注重銷售營收數字再自然不過了，而且不難理解。銷售額相對容易衡量，但利潤要評估與分配成本，因此比較難計算。銷售數字或多或少可直接從交易紀錄或是銀行帳單取得，但是利潤數字通常會延遲，延遲時間甚至高達數個月，因此不得不留意。許多大公司更糟糕的是，近乎執迷於市場占有率的增加或減少，卻讓公司更難以提高利潤和顧客價值。
話說回來，公司需要利潤才得以生存、產生現金流、再投資及成長。即使銷售額再高，沒有利潤也是白搭，因為這樣遲早會面臨苦果而關門大吉，正如在接下來幾章會看見的。
內容來源：《為什麼他的商品可以翻倍賣？華頓商學院MBA打破成本迷思的訂價學》商周出版授權轉載。
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