抵制全聯？先瞭解一下通路之王犀利的發展策略吧！

全聯再犯眾怒，網路上又開始傳出抵制全聯的聲音了。但，抵制全聯可不比抵制林鳳營那麼容易，抵制林鳳營改拿隔壁其他品牌的鮮奶就好了，so easy！ 若要抵制全聯這個「厝邊量販店」，代價可能是十幾分鐘至幾十分鐘的車程，不然就是「花錢買信念」。

話說，不過19年前，一家前身為軍公教福利品通路、看起來呆板低調、名字又八股的「中華民國消費合作社全國聯合社」，何德何能贏過頂好、松青、家樂福等同業，成為通路之王？

全聯店面看起來「民風淳樸」，卻是現在前景最看俏的通路商，甚至有望挑戰年輕活潑的小七、全家。這個老怪物是怎麼辦到的？

事實上，正因為全聯是老時代的產物，它才有了創造霸業的本錢。

寄賣制度壓低售價

雖然講錢很俗氣，但現實中很多企業的崛起靠的就是「比便宜」，醜陋無比。全聯不重視行銷(直到徐重仁加入全聯後才成立專門負責行銷的部門)、店面也不花俏活潑，能跟人一較長短的唯有延續軍公教時代的以量制價模式(承續原有的66家據點，粗具規模)，跟人比便宜。

另一方面，全聯也延續了以往的寄賣制度壓低商品價格。所謂寄賣制度，最重要的意義是全聯的供貨商不用付「上架費」，而全聯要求供貨商把免去的上架費反映到商品價格上。這個免去上架費的做法對兩方都好，但全聯額外要求「售後付款」。

一般超市、量販店要進貨都會向供貨商付「訂貨金」，但全聯是商品賣出去後才向供貨商結清付款。這樣不僅讓全聯資金周轉調度更靈活，而且供貨商全部採現金交易、每月結清，也讓全聯沒有庫存壓力，可減少庫存管理成本；有了這些利潤空間，全聯壓價格壓得不亦樂乎。

林敏雄賠錢賺規模的魄力

低價是全聯殺入紅海的核心價值，全聯的董事長、也是全聯早期掌舵人的林敏雄曾在一次受訪時說道，「沒有我同意，誰都不准調整前端的價格」，價格就是這麼重要，沒得商量。然而創業維艱，林敏雄接受《商周財富網》專訪時透露，早期全聯堅持要比別人便宜20%的經營哲學讓他吃了不少苦頭，但當時全聯的規模比不過頂好等通路，若急著賺錢回收將喪失競爭力，只得吸收損失硬著頭皮爭取通路，把規模做大。

獨特的選址哲學

林敏雄不僅2014年請統一超重臣徐重仁執掌全聯，事實上全聯本來就打算透過小七快速展店的模式贏得消費者的青睞，目前全國店家已超過900家。

向量販店看齊的價格全聯做到了，再來就是超商的方便性，而要方便就得大量擴點，縮短店家與消費者的距離。全聯展店有其獨特的一套，他們不喜歡租金昂貴的主要道路，多選擇離大馬路不遠的巷弄，這樣好找、易達，又能滿足社區鄰里的需求，真正接觸到消費者。

建構綿密的通路網

當全聯開始做大後，也透過併購梅聯社、善美超市等通路來發展綿密的網絡。不僅是利多的都市，郊區、鄉下也是林敏雄十分看重的戰區，發展至今現在全台灣各鄉鎮市幾乎都可看到全聯的身影。透過深耕地方，全聯不僅達到方便消費的目的，也能加強廣告效益、增加民眾的熟悉度。除此之外，更重要的是物聯網的建構。

未來是年輕人的天下，而全聯這幾年透過徐重仁的重整、奧美廣告集團的形象打造，已漸漸接近年輕人的氣口。(徐重仁曾說過「不要讓年輕人覺得去全聯消費很丟臉」)然而，最重要的核心仍是方便性，幫消費者打造「送貨到府」的服務才能掌握未來的宅經濟趨勢。全聯的據點越多、網絡越綿密，店家至消費者住家的距離就越近，越能達到快速到府的目標，增加全聯的競爭力。怕只怕，送貨到府的服務未來會受到網購的衝擊。

鎖定消費者最大宗的需求

為什麼全聯這幾年拓展生鮮用品區？因為未來傳統市場勢必沒落，而量販店也不能大量展店，那麼生鮮商品對消費者的接觸面勢必產生缺口，這是全聯想要鎖定的。

基本上，全聯只會鎖定最大宗的商品，不會像量販店那樣包羅萬有，這樣才能有最大的回購率，減少囤貨成本。而大小適中是全聯的優勢，全聯店家的大小剛好介於超商與量販店之間，太大展店成本過高，太小提供的貨品又不齊全。

全聯能夠成為通貨巨獸不是沒有道理的，如果要消滅這隻巨獸... 有人提議多利用網購，但可行嗎？就交由時間去決定吧！

(圖片取自flickr)

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