旭榮集團執行董事黃冠華 手寫筆記本 寫出自我、家庭與事業極大化

一年創下近2百億元營收的旭榮集團，是台灣老字號紡織企業，也是全球多家知名服飾品牌供應商，版圖橫跨台灣、中國、非洲、柬埔寨、越南，員工達上萬人。其一條龍式的服務，依據產品特性與客戶需求，整合了紡織及成衣供應鏈，將生產流程作最適當的配置，為客戶創造最大利潤，不僅跳脫傳統產業框框，更找出流行指標，引領客戶。

筆記本是個人全方位知識管理

旭榮集團執行董事黃冠華於2002年底自英返國加入集團營運，集團創辦人董事長黃信峯先生與總經理莊芳容女士即是他的父母親。在他條理、系統的管理模式下，旭榮集團剛好也踏上了國際化的步伐，這個橫跨多國的全球性企業，得以運轉自如，且上下貫徹一致。

管理龐大的組織之餘，黃冠華平時也投入多項活動，如舉辦讀書會、幫兩岸報章雜誌媒體寫專欄；更不用說，台灣新興的服裝和紡織公司，都常向他請益。究竟黃冠華要如何有效地扮演各種角色？關鍵與祕訣都在一本筆記本。

不同於手持最新3C產品的多數人，與黃冠華開會或晤面，總見他攜帶著一本筆記本，開本比一張A4紙略小，黑色的封面明顯經過歲月洗禮，在主人經常翻閱下，顏色不均而帶有手感；筆記前後的頁面看得出來是固定不動，因為比中間的頁面泛黃。

為什麼捨便利、快速的3C科技不用，而選擇傳統的紙本筆記？黃冠華說，筆記本上的每一筆內容其實都有備份到電腦裡，但是翻閱與記錄上還是習慣用紙本。由於書寫是人類腦力開發很重要的環節，且書寫過的東西感覺才是自己的，因此黃冠華很享受寫的當下，認為至少可以保持寫字的能力；加上書寫的impact跟打字不同，書寫本身會刺激思考，所以他並不是捨棄數位高效率不用，而是覺得這樣反而更高效。且紙本不怕沒電，不怕消失，清清楚楚，感受更深！

如此重視筆記本，是因為黃冠華不只將它視為行事曆，內容也不只記載行程表或工作事項。「我把它定位為我的個人全方位知識管理，我怎樣管理我自己？除了我的腦袋外，更重要的是靠這筆記本來自我提醒和省思。」黃冠華說。

自我、家庭與事業極大化

黃冠華的筆記本只有中間的活頁是每年更換，前面與後面是固定的。也就是說中間記載年度的活動、每天的行程；前後頁則是不受時效約束的內容。而到底是什麼樣的內容不受時間限制？黃冠華說：「前面是我用我自己的話，記錄工作心得，後面則分門別類，有靈光一閃，想到什麼或看到什麼都馬上記下，特別重要的則用色筆標示；還有一些自我提醒、文章及出版品推薦，以及我所蒐集的名人嘉言錄。」

靈光一閃的想法其實非常重要，當下一定要記錄，否則很快就會被下一個行程或活動拋諸腦後。看電視或閱讀報章雜誌時，如果發現不錯的內容，黃冠華也會隨手抄寫。至於嘉言錄，黃冠華竟然蒐集了數千條！

這些分門別類的內容，關乎黃冠華的學習成長、健康、生活社交、家庭。他指出，人生大致可以拆為三個面向─個人、事業、家庭，它們是個三角形，一般人追求的是三領域之間的平衡，黃冠華的理念卻是追求「同時極大化」，因為平衡代表這塊餅就這麼小，同時極大化則不同，三者可以同時並行，一起提升。比如經常出國出差的他，如果剛好可以帶小孩出去的話，他就會儘量把他們帶在身邊，即使只有一兩天也無妨；其次是重視陪小朋友的質，而不是量，他觀察到很多老爸看似天天回家，但心不在家；他選擇適時將自己從工作中抽離，全心全意陪小孩打球，看職棒、職籃。

再如，一旦知道自己下一年度或下一季準備在商會擔任幹部，筆記本上也會隨時補充相關事宜，記下想推動的事務，到真正接手時，他已作好了準備。黃冠華認為工作跟領導管理都需要一點專業，一般人總是邊做邊學，有時跌跌撞撞，終於領悟原來是這麼回事的時候，已經準備要引退了。為什麼不讓自己先準備好？如果你有所準備，然後發揮得很好，結果賓主盡歡，離開前還可以傳承給下一位接手這個職務的人。黃冠華指出，人可以白手起家，但不能手無寸鐵，所謂機會是留給有準備的人。他準備好的功夫，就是來自日積月累的筆記本記錄習慣。「長期的記錄習慣是種正面循環的動能，持續積累、系統式地記錄，漸會成為一股力量，使你提升跟前進。」

筆記本一定要有邏輯與系統

至於中間的頁數，記錄著每日的行程，黃冠華也有他自己的規劃安排，首先，左公右私，左邊記載公事，右邊記載私事。公事處理再用不同顏色的筆細分：一般事務性事項，用鉛筆；自己要做的事情，比較重要的，用藍筆；屬於長期性、永續性計畫，用綠筆；他人須向我回報的任務、交辦日，用紅筆；董事長或總經理交待事項，用黑筆。

如此一來，筆記本裡縱橫交錯、五色繽紛，但每一件事都一目了然，對黃冠華的工作有很大助益。他也傳授主管們這種筆記術，用5種顏色區分工作事項，同一件事在他的筆記本上是紅色，在屬下的筆記本裡就是黑色。「我是一個很方法論的人，建立了筆記7原則、開會3原則、會議記錄3要點，請全公司大家照著做，並且製作成中英文版本。」

把自己的筆記概念與方法論推廣到公司，進而建立管理制度。黃冠華認為，制度不能解決所有事情，但好的制度可以處理80％的狀態。透過系統、制度把管理簡單化、邏輯化，除了各部門間的組織系統，尚有集團的垂直管理系統，因此就不會出現「將在外軍命有所不受」的狀態。

事實上，黃冠華歷經長達五年的時間才建立起全球管理架構，雖花了五年，但現在指令的傳達與執行，可容易地貫徹。例如，走進旭榮辦公室廁所，會看到小短文，用雙語張貼。別小看這篇短文，它固定每周一全球統一更換。為什麼要把文章貼在廁所？黃冠華認為貼在布告欄沒什麼人會看，貼在廁所的效果絕對不一樣。為了落實，還派人檢查，一年之後每個地方都確切做到，這就是執行力。若這種小細節小地方都做得很到位，加上員工耳濡目染，文章看多了，共識就會越來越強。

複習比學習更重要

筆記寫完後，還必須常常檢視它、複習它。「我每一個季度都會去檢視我的筆記本，因為忙碌時往往比較沒有自覺，跳出來再回頭檢視，可以發現自己前2、3個月的重心在哪個事業體偏多或偏少，接下來的行程就可以再調整。從宏觀角度看，也是一種側面評估方式，這是筆記帶給我的作用。」黃冠華說。

值得一提的是，黃冠華不僅檢視工作行程，還複習他抄寫的名言佳句，因此，這本筆記本對他來說也是一個複習系統。他認為，透過記錄，當看到好文章好句子，節錄下來放在他的系統中加以複習，才會變成自己的東西，否則閱讀跟聽演講得到再好的內容、再深刻的道理和他之間的關係也只是平行線。

黃冠華記錄幾千條名言佳句，持續複習，逐漸變成他為人的一部分，大陸的順口溜他都能朗朗上口，隨時應用。也因此，黃冠華的表達能力不只清晰，還常常活潑地引經據典，令人印象深刻。

這種複習習慣，黃冠華也應用在管理公司的歷程中。每一年都會經歷很多挑戰跟問題，在事情過了以後，黃冠華還會用第三者角度，把自己變成觀眾，想像當時的自己是演員，如果再來一次，會怎麼做？這種作法有點像自己幫自己進行EMBA個案研討，當第二次遇到類似狀況時，就能作出比第一次更好的反應與解決方案，黃冠華認為，累積好幾年後，類似的問題就不再是問題了，證明層次、本事都隨著歲月提升。

這樣的概念也不只用在他個人，從部門、業務面到整個事業體均如法炮製，每週的公司例會要報告「成功、失敗經驗談」，年底再來一個全年精華大總結。黃冠華指出，或許十條、百條的失敗經驗沒有感覺，但若他有上萬條失敗案例，那麼不管生產面也好，管理面也好，都會比別人更熟練。這些都是從筆記本開始做起，若能徹底回溯、分析、複習，達到自我提醒跟省思，就能不斷往上提升。