星巴克新CEO救業績出招,為何不討好顧客反喊「少接訂單」
公司業績持續下滑,如果你是銜命挽救的新任執行長,你會怎麼做?
推新品、做促銷、撒折扣、開新店?然而全球連鎖咖啡店龍頭星巴克,新任執行長尼柯(Brian Niccol)所做的第一件事,竟是「解放同仁」?
星巴克業績持續衰退,今年九月宣布更換執行長,從美國最大墨西哥薄餅連鎖店奇波雷(Chipotle)挖角尼柯。
十月三十日尼柯上任後的首次財報電話會議,所有人都睜大眼睛,看他會端出哪些挽救業績的措施。
他第一波政策,是「在四分鐘內為顧客提供客製化飲料」,做法包括:控制App訂單量、刪減菜單複雜品項、恢復店內調味品吧、調整員工輪班配置等。
沒有大破大立的改革計畫,只是門市服務的局部微調,許多網路評論,尼柯的第一步竟如此「雷聲大雨點小」?
數位轉型太快遭反噬
App爆單拖累體驗品質
亞太行銷數位轉型聯盟協會創會長高端訓分析,尼柯上任後發出的公開信,有兩個關鍵句子,一是「我們已經偏離了我們的核心價值」,二是「我們要回歸星巴克的精神」。而他提出的對策,就是「為我們的夥伴、以及我們的客戶,提供更好的店內體驗。」
「有沒有注意到這句話中,『夥伴』是放在『客戶』之前?」高端訓強調,餐飲業的成功關鍵因素,其實很簡單,就是「公司把同仁照顧好,同仁把菜色做好、把環境維護好、把顧客服務好。」
星巴克過往的成功,來自於創造「第三空間」,咖啡師親切問候,精心沖泡咖啡的香氣,為顧客提供不同於家庭與職場的悠閒氣氛,帶來品牌溢價,顧客也絡繹不絕。
然而,星巴克近年數位轉型太成功,超過三成訂單來自App,更有高達十七萬種產品組合,造成櫃檯前貼滿待做訂單,等待顧客人滿為患,咖啡師淪為「泡咖啡機器人」,高壓下,員工很容易心情不好,沒有辦法把產品和服務做到最好,也無暇去照顧顧客的感受。當第三空間漸漸走味,星巴克業績開始下滑。
星巴克原是透過數位化提高便利性,帶來營收和來客數雙雙增長,為何最後卻遭到反噬,如今回頭想方設法減少便利性,來找回顧客?
微軟前資深產品行銷協理、現為雨林新零售溝通長白慧蘭表示,數位轉型沒有錯,重點是能否堅守品牌最高核心價值?
星巴克落入的陷阱,就是在過程中,不斷靠攏因顧客方便性帶來的業績,當和其他主打快速的平價咖啡陷入同一條賽道,就此失去競爭力。
那是否有一套SOP,可以提供企業檢視做法是否太過或不足?白慧蘭說,可惜答案是沒有!只能反覆確認檢視行動是否服膺品牌最高價值,滾動修正,才能避免追逐短利而導致長空。
特斯拉前亞太科技長、Xelerate Ventures創辦人兼總裁劉俊成建議,就算是看起來再正確、再有利的行動,企業也必須指定有人擔任黑臉。
劉俊成指出,特斯拉執行長馬斯克要求,任何提案就算看起來再正確無誤,也一定要有人擔任反派,就是為了避免集體盲點風險。
然而星巴克創辦人舒茲在二○一八年曾一度退休,但還是擁有龐大影響力,更曾在二○二二年回鍋執行長。當公司領導人影響力龐大,有多少人會敢對老闆意見唱反調?
實施「減法」管理
削減複雜菜單,解放人力
理解問題點,也就能明白,為何尼柯首波行動,不是採用常見「加法行銷」,增加更多攬客做法,而是「減法管理」,刪除現有門市中過多的工作內容,解放同仁的工作時間!
將顧客等待時間上限訂在四分鐘,背後意義,就是限制訂單量,讓咖啡師不被無窮無盡的訂單追著跑。
調整排班與工時,也是能確保不管是高峰或離峰時段,都能有合適數量的店內人員分擔工作。
削減過於複雜的菜單,也是同樣思維。十一月起,美國星巴克就會撤下當年由創辦人和前執行長舒茲強力推動的「橄欖油咖啡」,當品項和工序變單純,咖啡師不用耗神背一大堆配方,製作更輕鬆。
另外,星巴克店內原本設有自助調味品吧,提供無脂牛奶、肉桂粉、巧克力粉、蜂蜜等。疫情期間取消後,顧客想加任何調味,都必須找咖啡師協助。調味品吧的重新出現,也是為了讓咖啡師騰出更多時間。
當咖啡師不過勞,才能提供顧客更多的情緒價值;顧客不用等太久就能拿到咖啡,也就有更多時間享受舒適店內環境,體會第三空間的魅力。好的夥伴疊加好的體驗,才有望吸引顧客再次回歸。
高端訓評析,尼柯的第一波改善做法,看起來很小,但其實是深思熟慮的結果,反映在當天財報會議結束後,美國星巴克股價隔天小漲○.四%,就可見投資人也同樣認可,不急於放煙火或砍成本,從打底築起,才能避免重蹈短期衝業績,日後卻損失數倍品牌價值的覆轍。
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