【最後的禮物】台灣人工智慧學校執行長陳昇瑋留下的四個提醒

台灣人工智慧學校執行長陳昇瑋英年早逝，才44歲，令業界錯愕！3月底，陳昇瑋才再次接受《遠見》訪問，沒想到，這也是他生前的最後一次專訪。

在最後的訪談中，陳昇瑋一如往常，對問題非常字斟句酌。往往記者一個問題出口，他就追問「你對這個名詞的定義是什麼？」等到記者說明之後，他還要偏著頭想一會兒，遲遲不開口。其實，這是陳昇瑋的認真，總要精確定義問題、瞭解訪談脈絡，覺得這樣才能給出最適切的答案。

這樣的認真，一路支撐他走過44年短暫卻精采的旅程。一路被視為科技奇才、AI傳教士的他，幾乎是活了別人兩倍的人生，履歷上密密麻麻寫著職銜與身分，許多是史無前例、為他專設的角色。例如2018年2月，陳昇瑋被延攬到玉山金控擔任科技長，這也是金控業第一個科技長，主導數位轉型、人工智慧與大數據等計畫。同年，他又創辦「台灣人工智慧學校」，兩年多來，已為台灣培育超過6000位AI人才。

在《遠見》與他的最後一次訪談中，長達兩個多小時的分享，他直指台灣邁向數據時代的幾大困境，一方面耐心解釋結構性問題，另方面又忍不住急切呼籲，直指台灣的問題在於「缺乏視野與舞台！」

他感嘆，台灣推動大數據與人工智慧的進程之所以慢，是因為產學落差太大。學校教授都被綁在象牙塔中寫論文，而業界則不懂得運用學界資源與人才，因此玉山金控近年陸續與交大、台大合作成立「AI暨金融科技研發中心」，兼具產學背景的他就是幕後推手。過程中，甚至親手將業界的研發案一一拆解成論文研究案，讓產學雙方各取所需。

一輩子都自栩做不一樣的事情，陳昇瑋將生命燃燒到最後，在最後一次專訪時，他開心又驕傲地說著人工智慧學校如何因應疫情開課，還邀請記者兩年後檢視玉山金控的數位轉型成績。

本刊整理這次專訪，陳昇瑋主要有四大提醒：
首先，企業主該換腦袋，否則數位轉型就是做半套。
第二，資料要懂得用、用得對才有價值，所以資料下水道工程很重要。
第三，企業要有資料治理架構，才能真正達到資料賦權。
第四，人工智慧不是救命的浮木，請先搞清楚自己的需求。

以下《遠見》專訪，是陳昇瑋留給台灣的禮物，值得關心數位轉型、未來趨勢與自身競爭力的讀者細細參考。

企業主應該換腦袋，面對AI ，光有認知還不夠！

問：面對AI世代，企業該如何培養AI能力與人才？

陳昇瑋答（以下簡稱「答」）：真的要把事情做好，關鍵還是在企業主，尤其是像AI這種東西。台灣問題不是在學習機會，台灣網路、E化是全世界最普遍的國家。現在這時代只要付得起錢，都有學習的機會，我比較擔心的是「視野」和「舞台」。

根據統計，說到引入AI，台灣大約有三成的CEO沒有準備，比世界平均還高，也就是我們雖然有七成公司說要做AI，但別的國家是九成多。那公司老闆沒有講，員工也不會有這認知，而且公司老闆有了這認知還不夠，還要有後續的動作、環境等。

事實上，AI會影響整個產業，有點像是公司導入電腦、導入網路做E化一樣，是全面性的。換個譬喻，這有點像是全面換血，而不是單純增加功能而已。

問：所以，企業主應該要換腦袋？怎麽跟企業主溝通？

答：AI也不是救命的浮木，他基本上都是在商業模式做得好的前提下，然後用AI做到更好的決策。

簡單來說，AI沒辦法幫忙找到好的商業模式、找到新產品，AI是在原本有不錯的基礎之下，達到1+1>2的原理。換句話說，AI是一個加乘的效應，如果公司本身體質不好，還是不會賺錢。所以規模越大的公司，就會大者恆大。

陳昇瑋認為面對AI世代，企業主必須換腦袋。池孟諭攝

資料本身沒有價值，懂得用才產生價值

問：在數據時代裡面，台灣企業該有的轉型起手式？

答：要先搞清楚，資料本身沒有價，要懂得用資料才有價，就是要懂得開採。就像空氣，空氣無所不在，你舉手投足都是空氣，但有能力把空氣變成價值的人卻很少也很難，不要想像資料拿來就可以賣了。很多人停留在認為資料本身就很有價值，但是卻沒有想到，企業對於本身需要投資的人力、訓練還有IT架構都還不夠清楚。

轉型第一件事：人力架構要改變。數位轉型成功的公司不是營收較高，其實是成本較低。因為你把很多重複性、不精確的事用機器代替。

簡單來說，想要轉型，公司的員工人數可以不用特別增加，但企業主必須要分清楚員工的工作功能、分類，簡單來說就是人力要盤點，接著便可以很清楚的知道AI可以進行哪些人的工作。之後，就要有意識的去進行人力結構調整，漸進式的去調整，AI可以取代比較重複性、有規則的工作，但跟人互動、溝通的工作基本上很難取代。

轉型第二件事，是去看核心商業模式。員工的工作除了IT外，還有跟業務相關、跟企劃相關、跟營運相關、跟創新相關，要盤點出來，然後慢慢去做人力結構調整，純粹cost down（砍低成本）是不智的。

資料治理，是數據時代的基礎建設

問：現在很多企業要做數據，在資料整理有很多斷點，例如沒有統合、資料架構也不對齊，這是最大的痛點嗎？

答：是，非常大。根據我們統計，有導入AI的公司，有65％會遇到資料斷點的問題，沒有導入的公司，在導入的時候也一定會遇到。這是企業資料治理架構的議題，因為資料以前沒有明確規範。譬如，我這部門的所產生資料，另一個部門可不可以索取，以前沒有規範，就容易開始爭執。

那要解決這問題，就是導入資料治理策略，明定資料的產出之後他的擁有者是誰、管理者是誰、仲裁者是誰，然後出現爭議之後有沒有一個地方法院、最高法院可以裁決。像是玉山（金控）就有，會有一個資料治理辦公室會先裁決，大家不服就會上訴。有的公司會由資料長（CDO）負責，再不服就是上訴到總經理。簡單來說，資料治理的規範就是會先制定一些基礎原則，就像憲法，只要沒有違背基礎原則就是全部開放，大概70～80％，當有了特例之後再來仲裁。

導入資料治理主要目標就是資料自由化，促進組織資料素養和資訊傳播透明，讓大家可以用更多資料去做決策，這也是資料治理的關鍵。數位轉型有一個精神就是把決策下放到末端，越靠近顧客越好。為什麼企業會僵硬，就是因為決策都靠上層，顧客的回饋傳達不到，要讓靠近顧客的前端能有自主決策權。

問：那要如何進階去推動相關部門，乃至整個公司的資料素養？

答：就是第一個資料治理，所以你要讓大家能夠接觸到資料，第二個就是資料處理能力，也就是最基本的資料分析能力；然後讓大部分人能夠使用很簡單的工具，就像PPT一樣，因為大部分人不寫程式。

還要有平台顯示公司有多少資料、顯示資料在哪裡、每個欄位的資料是什麼意思（泛指資料下水道工程）。現在重點是要有認知，就是如果想要做數位轉型，第一個人力結構要調，而且是從IT開始。所以，我還是認為人力結構調整是第一任務，接著邊調整，邊思考接下來的步驟，像是下水道工程要先做。

重點還是在管理者，要有懂得數位轉型的管理者；數位轉型要的是敏捷，那怎麼做到，就是要下放決策，那下放決策怎麼做到，就是要讓人可以接近、使用到他們需要的數據，因為要做到這個目的，所以才要做資料處理。

陳昇瑋認為，資料治理是數據時代的基礎建設。池孟諭攝

數位領導人就如鯰魚，往外找比較快

問：那這種數位領導人要怎麼找？或是如何培育？

答：這種數位領導人，我自己的觀點是用找的比較快。他必須是沒有被馴化的，否則思維很難轉化。假如說，一個原本是營運概念的資訊長，要轉變成創新觀念的資訊長，即使是透過上課，思維也很難物轉變，簡單來說就很難培養。所以直接找一個會比較快。

所以，我覺得要解決這個情況，主要方式就是要從別的國家進口人才，可以先從華裔開始，再來非華裔。之前看過一個統計數字，台灣這兩三年外來工作者數目降低，顯示我們非常安逸。大家選擇安逸，因為安逸會讓過得好，那解法就是要外來刺激（問：就是需要鯰魚？）對！換句話說，就是除了自己培育之外，還要有人才的流動，要流動才好培育，不然都是同溫層的人培育不出來。

問：所以如果沒有資料治理，企業就容易被淘汰？

答：沒有資料治理，你等於會有三分力氣花在自己家裡，就是解決自己家爭執的事情，把心力花費在調解、磨合。像是有一間網路公司，他們的AI團隊，從構思開始一直到真正摸到想要的資料，就花了整整兩年的時間。

資料治理主要不是為了做AI，是為了要資料自由化，讓大眾（不是單指做AI的那群人）都可以接觸到想要用的資料，任何人只要有想法就可以取得資料，幫助做決策、策略發想、企劃輔助等。

資料治理，是為了準備下一世代的競爭力。是一種可以幫助企業建立數位能力，達到決策分散與敏捷化的重要基礎建設。藉此，可敏捷、快速地由前端做決策，不是每件事都由總經理、董事長做決策。

那沒有做到資料治理這樣的基礎建設，就沒辦法做好數位轉型、回應會比較慢，比較可能在數位時代被淘汰。

本文轉載自遠見雜誌

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