本報特約----企業管理/三層面六維度把脈企業知識管理現狀

知識管理概念引入中國大陸和進入企業實踐已有十餘年的歷史，但知識管理的實施效果卻不盡如人意。有的企業轟轟烈烈開展了，最後卻慢慢沉寂，有的企業認真實施卻沒有達到預期效果。根據我們的多年經驗，知識管理成功需要三個關鍵成功因素：領導重視文化匹配、密切結合業務活動、堅持不懈持續推動。知識管理是一項長期持續的工作，需要定期進行知識管理評估，發現企業知識管理的差距，為下一步的持續改進提供建議，同時根據評估結果可以向公司領導尋求資源支持。 經過近幾年的實踐與發展，知識管理現狀評估模型也日益豐富。例如，由美國Teleos和知識網（KNOW Network）兩家機構共同評選的全球最佳知識型企業（Most Admired Knowledge Enterprises，MAKE）主要從8個方面進行評價，分別為：建立以知識為本的企業文化、企業領導對知識員工的培養、研發和銷售知識型的產品/服務/方案、增強企業的智力資本、建立和維護知識分享的環境、建立並維護不斷學習的企業文化、運用顧客/客戶知識來為其提供價值、管理知識並創造股東/社會價值。西門子公司的知識管理成熟度模型（Knowledge Management Maturity Model，KMMM）劃分為五個階段：初始階段、重複階段、定義階段、管理階段、最佳化階段。從8個關鍵領域去評價：戰略與知識目標；環境與合作夥伴；人員與能力；協同與文化；領導與支持；知識結構與知識形式；技術與基礎設置；流程、角色與組織。 我們根據10餘年的知識管理諮詢和實踐經驗，結合企業價值鏈開發出了戰略層、運營層、保障層三個層面和六個維度的知識管理評估模型。知識管理戰略是公司職能戰略的一部分，它指導公司知識管理的開展。運營層指圍繞知識內容通過創造、獲取、儲存、共用和應用迴圈使知識創造價值。保障層通過流程、管理、技術和文化四個維度支撐運營層的活動。 戰略維度 知識管理戰略是以企業內外部的知識作為最重要的資源進行管理的一系列戰略與策略的集成，其目的是提高組織的創新能力，並形成企業的核心競爭力，最終實現企業的價值。知識管理戰略是企業就知識管理活動的基本框架、流程和側重點作出的方向性選擇，應具有清晰的短期和長期建設目標和建設策略，以及企業知識管理建設所需遵循的主要原則，為有效推動知識管理建設和規避風險提供指導。 知識管理戰略維度，可以從知識管理認識、知識管理戰略的建立與執行三方面進行評估，主要評估內容如下： 知識管理認識，指員工深刻認識到哪些是公司重要的知識和知識管理活動，深刻認識到知識資產的積累、傳承與創新對於公司的長遠價值等。 戰略的建立，是對企業知識管理戰略的明確性、統一性進行評估。例如企業是否明確提出知識管理建設的階段目標、建設策略和實施計畫，員工是否深刻認識到知識資產的積累、傳承與創新對於公司的長遠價值，員工是否認同該戰略等。 戰略的執行，是指對企業知識管理戰略執行有效性的評估。例如企業是否將戰略目標層層分解至各個部門及崗位，甚至落實至各業務流程，各部門的知識管理實施計畫是否得到有效執行等。 知識內容與管理環節維度 知識內容包括隱形知識和顯性知識、外部知識和內部知識。圍繞知識內容通過創造、獲取、存儲、共用和應用迴圈，才能實現知識價值。 創造：知識創造是一個隱性知識和顯性知識不斷發生相互作用的動態過程。該過程強調知識從無到有，即新知識的產生。知識創造主要體現在三個方面：部門或個人利用智慧，根據已有的顯性知識和隱性知識創造新的隱性知識；將隱性知識轉化為新的顯性知識；顯性知識進一步提煉加工形成知識資產。 獲取：知識獲取指員工通過知識管理系統或者人際溝通方便獲取各種顯性、隱形知識。 存儲：顯性知識在資訊系統中統一結構化存儲，方便使用者檢索。 共用：知識管理系統中的顯性知識在安全控制下實現最大限度的共用，員工通過導師制、內部演講、輪崗、培訓等方式向其他員工或組織獲取知識，同時將個人的經驗擴散到企業的層面。 應用：將知識應用到日常工作中，解決面臨的問題或是簡化工作、提高工作效率。 知識內容和管理環節維度，是對知識創造、獲取、存儲、共用和應用環節的管道建設情況進行評估，主要評估內容如下： 創造：企業是否安排專員定期對知識進行整理、加工，例如制定操作手冊、工作指南等；部門或員工是否能定期總結工作技巧和經驗等；部門或員工是否定期將總結的工作技巧和經驗等隱性知識以文檔的形式展現等。 獲取：企業是否建立了系統化的機制來搜集外部最新的知識；員工是否很方便地利用各種管道從本部門獲取需要的知識等。 存儲：現有文檔分類是否明晰合理，方便搜集和應用；工作過程中產生的知識文檔是否都能及時統一儲存，而不是散落在個人電腦中等。 共用：企業是否經常組織經驗交流會、師帶徒活動等，促進隱性知識交流；企業是否建立了專門的管道來推廣最佳實踐（包括工作標準、典型案例等）在整個公司的應用等。 應用：企業是否將一些知識固化到軟體系統中，或企業制度程式檔和手冊中等。 流程維度 流程標準化是重要的知識內容，例如把有經驗員工的最佳實踐製作操作手冊供其他同事遵循；知識管理應與業務密切結合，實現在流程中應獲取和應用知識。我們有一個口號叫“流程管道、知識活水”。這是指，一方面，業務流程產生的知識可以及時獲取。另一方面，已有知識能很方便地支援業務流程的執行。 流程維度可以從流程標準化、流程中獲取知識和應用知識三方面進行評價，主要評估內容如下： 流程標準化：每項跨部門的工作都可遵循相應的程式檔；每個程式檔都有輸入、輸出文檔的具體要求；工作都有相應的工作指南、作業標準或參考資料支持，保證把工作做好等； 流程中獲取知識：流程中產生的設計方案等知識都能夠及時的統一儲存等； 流程中應用知識：在業務流程執行中，其關鍵環節會有知識點提示等。 管理維度 知識管理的引進某種程度上意味著對過去的工作方式、組織架構以及思維模式的革新。而為了保證知識管理的持續發展，需要建立企業知識管理組織架構和相關機制。設立專門的知識管理部門，以更好地領導、實施和推廣知識管理專案，避免部門“孤島式”的知識管理解決方案；通過重獎勵輕懲罰的績效考核機制，鼓勵員工積極共用知識和創造知識；通過建立培訓、專家管理等相關制度等提升員工技能，促進企業知識的積累和創新。 管理維度是對組織結構和相關機制的建設進行評價。評估內容包括：企業是否設立了專職的知識管理部門或崗位，知識管理部門職能或崗位職責有清晰的界定；企業是否設立了評估團隊和員工知識貢獻的量化指標體系；企業是否定期開展整體的知識管理績效評估活動；企業是否建立了培訓制度、專案管理、專家管理等相關制度，以更好地規範和支援知識管理工作等。 技術維度 知識管理技術並不是一項技術，而是一個技術體系，包括的技術內容異常繁多，覆蓋了知識創造、獲取、存儲、共用、應用的各個環節。它同時又是多種資訊技術的集成，不但包括獨立的知識管理系統進行知識的統一展現，還包括各業務系統中應考慮知識應用。 技術維度是對各個環節技術支撐情況進行評估。評估內容包括：知識檢索是否能滿足員工日常工作需求；企業是否建立了統一的知識管理平臺，實現部門之間知識的共用；是否建立了隱性知識交流平臺，例如專家黃頁、知識問答、論壇等；是否實現知識管理系統與業務系統集成，實現在業務流程中搜集和應用知識等。 文化維度 企業文化是決定知識管理專案成功與否的重要因素之一。一方面，成功的知識管理需要企業有尊重知識的文化，高度認識到學習的價值，並且重視經驗共用、管理和技術創新。另一方面，知識管理的引入是一種管理變革，不適應企業文化的知識管理將面臨較大的變革風險，很難發揮知識管理效用，因此，知識管理還需要與現有的企業文化協調。 文化維度是對知識管理文化的建設及其與企業文化協調性進行評估。其評估內容包括：企業領導是否高度重視知識管理，並身體力行；企業是否鼓勵員工之間共用知識並提供便利；企業是否有一個開放和信任的氛圍等。 通過三個層面六個維度的評估，可以發現企業知識管理的現狀和知識管理成熟度，根據評估結果，我們把知識管理成熟度劃分為五級，分別為： 知識無序階段：指組織基本沒有利用知識資源，對什麼是知識沒有概念，組織在知識經濟時代的競爭中備感困難。 知識反應階段：企業雖然也有知識的應用，但基本屬於員工零散的自發方式，從自髮式知識管理走向自覺的知識管理是要實現的第一個轉變，正確認識它才能正確發展它。 知識意識階段：企業已經開始自覺地進行知識管理，但仍需在知識管理組織建設、制度規範、知識管理工具等方面進行完善。 知識確認階段：正在向知識型組織轉型，知識管理的基礎工作建設已經相對完善，知識管理的重點開始向跨越組織界限，有效整合外部的知識過渡。 知識共用階段：組織已經成為一個真正的知識型組織，處於“知識共用”階段，能夠有效地將知識轉變為利潤，知識資源已經成為企業核心的輸入資源。 通過我們十餘年的企業知識管理現狀資料積累，發現80%的客戶已達到知識意識階段，正向知識確認階段邁進，20%的客戶還處於知識反應階段。 遵循戰略為引、流程為綱、知識為體、技術為用的原則構建知識管理現狀評估模型，在企業知識管理導入前和導入後都有很大的應用價值。在知識管理導入前，通過該評估模型?明企業明晰知識管理目前所處的位置，發現差距，為搭建符合企業實際的知識管理體系提供依據。在知識管理導入後，通過該評估模型對知識管理活動進行定期跟蹤、評價，幫助企業持續改進，實現知識價值最大化。 （大陸國研網專供，作者：魏新法 鄢帆） 【中央網路報】