本報特約--企業管理/組織變革的阻力及其轉化策略

任何組織都面臨著外部複雜的環境與內部動態變化的因素的影響和約束。在組織的內外因素發生變化的時候，企業都必將隨著環境的變化而不斷地調整自我組成要素，以適應未來組織發展的要求。組織變革就是一個旨在推進企業的結構與制度、人員和技術不斷變革、更替和進步的方法體系。 一、組織變革的動因 越來越多的組織面臨著的是一個動態、變化的環境。推動組織變革的因素可以大致分為外部環境因素和內部環境因素兩個部分。 外部環境因素主要體現在：(1)整體宏觀社會經濟環境的改變。世界政治、經濟政策的調整，經濟體制的改變以及市場需求的變化，都會引起組織內部深層次的調整和變革。(2)科技進步的影響。知識經濟時代，科技的發展非常迅速，特別是電腦網路資訊技術和管理技術手段的不斷突破，對組織固有的運行機制構成了強有力的挑戰。(3)資源變化的影響。在傳統的企業經營當中，物力、財力資源起決定性的作用。在以知識和技術為主要手段的知識經濟時代，人力資源、資訊資源以及網路資源已經上升到非常重要的地位。組織必須根據資源變化順勢調整組織的結構。(4)觀念的變化。未來的組織運營將面臨著越來越激烈的市場競爭環境，優勝劣汰的競爭法則將是組織運行遵循的鐵律。組織若要適應未來競爭的要求，就必須在競爭觀念上作靈活的調整，爭取主動，才能在競爭中立於不敗之地。而內部環境因素主要包括：文化的多元發展趨勢；人們受教育程度的提高；快速決策的要求；提高組織管理水準的需求等。 環境是組織生存的土壤，環境的變化往往是導致組織進行變革的一個最直接的原因。此外，規模經濟作用弱化，未來的巨型企業組織將會是由一群小企業聚集而成的企業集團或企業集群：全球經濟一體化趨勢的加快；協作網路的擴大，未來的組織都將著眼於共贏，通過相互協作來獲得競爭優勢，組織也將會發生巨大變化。 二、組織變革的阻力與轉化 組織變革是企業生存與發展的必要和先決條件。組織成員，無論職位高低，都有可能成為變革的抵制者。下面我們將從個人阻力源和組織阻力源兩個方面來解釋變革中的阻力問題。 1．變革中的個人阻力。(1)利益上的影響。抵制變革的首要因素是個人害怕自己既得利益的喪失。如權力、自由、威望、友誼和參加決策的機會；害怕變革會降低經濟收入，組織成員如果擔心自己不能適應新的工作或新的工作規範，會影響工作效率，進而會影響自己的經濟收入。(2)心理上的影響。變革就意味著要面臨著不確定性因素，就要承擔一定的風險。變革會用模糊和不確定性代替已知的東西，會造成組織成員對未知的恐慌。比如TQM體系的引進會導致員工不得不學習統計程序控制技術，就會導致他的已有的知識和技能的折舊與老化，那麼重新充電既花時間精力，又存在風險。對未來不確定性的擔憂、對失敗風險的恐懼、對績效差距拉大的恐懼以及對公平競爭環境的擔憂，都有可能造成心理上的傾斜，進而產生心理上的變革阻力。另外，平均主義、保守思想、因循守舊的習慣，以及傳統的文化都會阻礙或抵制變革。 2．變革中的組織阻力。(1)組織機構變動的影響。組織結構的變革可能會打破過去固有的管理層級和職能機構。採取新的措施對責權利管理做出新的調整與定位，必然會因觸及某些團體的利益，而遭受他們的抵制。(2)人際關係調整的影響。組織變革意味著組織固有的關聯式結構的改變，組織成員之間的關係也隨之需要調整。非正式組織的存在也將使這種調整過程更加漫長。在這種新的關係尚未確立之前，組織成員之間很難磨合一致，一旦發生利益衝突就會對變革的目標和結果產生懷疑和動搖。(3)組織經營管理機制的約束。組織的本質往往是保守的，設計組織機構和建立靈活有效的管理機制的目的就是要規範管理的程式，提高組織內部資訊傳遞、溝通、價值創造與實現的效率。組織固有的機制旨在保持組織的穩定性。組織通過固定的方式塑造和引導著員工的行為。當組織面臨變革時，這種機構慣性就會充當維持穩定的反作用。抵制變革是一種正常的反應，管理者的職責就是要有計劃有步驟的化解這種阻力，因勢利導，以使員工接受變革並有可能使之成為變革的主導力量。 3．轉化組織變革的阻力的策略。(1)教育和溝通。通過教育和溝通工作，使組織成員作好變革的準備。充分說明變革的目標、方法、途徑和內在邏輯，使員工充分意識到組織變革的重要性以及與他們未來的工作之間的聯繫。(2)參與或融入。在溝通和教育的基礎上引導組織成員參與，調動他們參與的積極性，讓他們承擔起某種推動變革的責任，感覺到他們的意願和態度包含在變革過程和結果中，把他們當作變革的推動者，會減少他們的抵觸情緒。(3)促進和支持。變革推動者可以提供一系列支援性措施來減少阻力。變革宣導者保持一種求得支援的姿態是極其重要的，通過向下屬解釋，傾聽他們的意見，相互討論，爭取抵制者轉變態度觀念，成為接受者甚至支持者，而不是無端地強制推行變革。(4)談判和協議。可以通過談判來求得化解變革的阻力。通過口頭或書面協議，使得有疑慮的員工在心理上感到對變革的結果有一個保障。(5)獵頭和說服。運用一些比較隱蔽的策略，向抵制者證明變革對他們是有利的。爭取某個重要的抵制者在變革的設計或實施中改變態度，轉而通過他們說服原來抵制變革的其他人。(6)強硬和堅持。變革的宣導者通過表現一種威脅性行為，如威脅某人會失去工作，減少晉升機會，以及消極的績效評估和提供不友善的推薦信等。 三、組織變革的過程研究 1．組織變革過程的模型。在組織的變革過程模型中，有兩種非常重要的推行變革的模型：(1)K•Lewin的組織變革三步模型。K•Lewin認為。成功的組織變革應該遵循以下三個步驟：解凍現狀、變革到達新的狀態和重新凍結新的變革以維持新的狀態不變。現狀可以視為一種平衡狀態。要打破這種平衡狀態必須克服來自個人阻力和群體的從眾壓力，進行有效的解凍成為一個必要的環節。對現狀的解凍可以通過推動力和約束力的平衡關係來決定。推動力和約束力的制衡關係可以保持現狀得以改變從而進入新的理想狀態。如果變革阻力極大，要想解凍成功，可以同時借助於兩種方法：一是減小阻力；二是增加變革方案的吸引力。一旦變革付諸實施，要想成功，需要重新凍結新的平衡。否則由於慣性思維的原理，變革就可能成為曇花一現，很快回到原來的狀態，甚至比原來更混亂的情形。重新凍結的目標是通過對推動力和約束力的平衡使新狀況更為穩定。在組織的變革中，時間是改變組織的重要因素，隨著時間的流失，組織的規範、結構得以改變。(2)組織變革活動的五步執行行為模型。研究表明，組織的變革活動過程從執行的角度可以分為5個過程：診斷、分析、回饋、行動、評價。從該活動模型可以得出兩點啟示：一是以問題為中心，以解決問題的方法為中心。二是需要大量人員參加變革的活動，可以減少變革的阻力。參與變革的員工就成為帶動組織變革的內部力量的源泉。 2．海爾的發展變革模式借鑒。在組織變革的實踐當中出現了許多經典的案例，其中多數企業組織通過成功的變革實現了質與量的跨越式發展。國內知名的企業——海爾集團的發展軌跡以及今天所取得的輝煌成績，成為人們津津樂道的話題。翻開海爾的發展歷史，會令國內的理論界與實業界的人士興奮不已。到底是什麼原因促使海爾從一個醜小鴨變成白天鵝的呢?海爾的經營變革的過程，被人稱為“管理三部曲”現象。對海爾的成功起著至關重要的作用。海爾發展變革中，首先提出理念與價值觀，提出典型人物與事件，在理念與價值觀指導下，制定保持人物與事件不斷湧現的制度與機制。正是這種制度與機制和員工理念與價值觀的互動，使得海爾獲得了穩定的發展。下面我們就海爾的在塑造產品的品質時的變革模式進行分析。 (1)提出品質理念。海爾在轉產冰箱時，面臨的市場形勢是嚴峻的。當時海爾在規模、品牌方面都處於絕對劣勢的地位，憑什麼在市場上爭得一席之地呢?只能靠品質。於是海爾決定推出自己得品質理念：“有缺陷的產品就是廢品”，達到客戶使用的零抱怨、零投訴的要求。從理念的提出到員工接受、認同，最後變成自動遵守的原則和習慣，需要一個過程。海爾要走出組織成功變革的第一步，必須化解變革阻力，推行解凍工作。 (2)推出“砸冰箱”事件。刻骨銘心的張瑞敏的砸冰箱事件，使員工內心受到巨大的震撼，對“有缺陷的產品就是廢品”的品質理念有了深入的理解與記憶。對“品牌”與“飯碗”之間的關係有了更切身的感受。砸冰箱事件事實上是海爾對組織實現變革進行解凍、化解阻力，同時為再凍結打下基礎。 (3)構造“零缺陷”管理機制。在對員工和組織進行解凍之後，海爾決定將管理理念滲透到每位員工的心裡。再將組織外化為制度，構造組織運行的機制。在解凍的基礎上，海爾接著進行了一次又一次的有關品質主題的會議，直至最後取得對品質理念的認同。制定形成“零缺陷”的制度，這是再凍結的過程，通過理念制度化，使組織變革得以成功穩定下來。這種組織變革的過程模式為海爾成為行業的佼佼者，走出國門，實現“海爾中國造”的夢想，奠定了堅實的基礎。 3．組織變革的過程與實施步驟。 (1)分析推動變革的內外因素，確認變革的必要性。推動組織變革的因素可能來自兩個方面：一是外部環境因素，如市場變化、技術變化和環境變化，其中最為關鍵的因素是市場中有關競爭對手的變化。二是內部因素，比如決策速度慢，資訊溝通不暢，人崗不匹配等。需要確認這些問題是否已經到了非變革不可的境地。 (2)診斷問題的癥結。為了確定變革的方向，需要診斷產生上述問題的癥結和問題的性質，為以下的工作提供良好的準備，同時為化解抵制提供依據。 (3)變革方法的選擇。變革方法的選擇依賴於診斷的結果，同時還取決於組織結構、人員結構、產品結構、資本結構、市場結構、組織文化、團體行為等。變革方法的選擇應發揮企業的優勢。 (4)選擇變革戰略。變革戰略是指變革實施的總方案，它包括進行組織變革的途徑、方法、方針、策略以及變革戰略落實的方式。 (5)變革實施、平衡和回饋。組織變革的推行存在兩個方面的尺度：一是時間，即變革啟動的時間；二是範圍，即變革所涉及的規模。組織變革必須選擇恰當的時間和合理規模。平衡變革過程中的各種手段，以確保變革的新的狀態的穩定。還要進行變革過程的資訊回饋，及時地監控修正的工作。 四、組織變革的趨勢 1．重心兩極化。隨著社會和經濟的發展，企業組織的運作管理重心發生了重大的變化。企業組織的中心由過去的生產部門向研究開發和市場銷售部門轉移，企業的結構特徵，正在由“橄欖型”向“啞鈴型”進行轉型。 2．外形扁平化。隨著管理科學理論研究的深入和管理實踐經驗方法的積累，以及現代化的管理輔助手段的出現，組織正由傳統的金字塔式的傳統層級結構向層次少、市場反應迅速的扁平化組織演化。 3．運作柔性化。隨著社會與經濟的發展，消費者需求特徵呈現個性化、多樣化的特點，市場的需求變化週期越來越短，產品淘汰率提速。這對組織的生產製造系統提出了嚴峻的考驗，企業組織結構的可調性和對環境變化、戰略調整的適應能力都需要增強。企業組織要盡可能地實現柔性化運作。 4．團隊組織盛行。團隊是指在企業內部形成的具有自覺的團結協作精神，能夠獨立作戰的集體。在知識經濟時代，團隊組織的高效率和較強的凝聚力越來越受人們的歡迎。 5．整體形態創新。組織的形態目前呈現一種新的變化趨勢，出現了許多新的概念，供應鏈、業務外包以及虛擬組織等。虛擬組織是在經濟全球化、資訊化、知識化的形勢下演變而來的一種動態網路聯盟企業。 6．學習型組織的建立。學習型組織成為20世紀90年代中期的新寵。一般的組織進行的是單環學習，當發現錯誤時，改正過程依賴於過去的常規程式和當前的政策。相反，學習型組織運用的是雙環學習，能夠解決傳統組織中固有的三個基本問題：分工、競爭和反應性。通過制定戰略、重新設計組織結構以及重新塑造組織文化等措施可以使組織向學習型組織進行變革。 （大陸國研網專供，作者：黃文富） 【中央網路報】