本報特約--公司管理/亞馬遜等企業的管理新方法：有償離職、薪資透明化

一、亞馬遜的管理新方法：有償離職 亞馬遜2009年收購當時美國最大鞋類電商Zappos，Zappos非常著名的是它的企業文化，它有一項非常奇特的公司政策：在工作的最初幾周，如新員工在培訓後離職，會得到4000美元獎金。CEO謝家華說：“這將讓員工仔細思考，是更在乎錢還是公司和這裡的文化。如更在乎輕而易舉得來的錢，那我們這裡可能並不適合他們。” 亞馬遜收購Zappos後，也把這項有償離職方法學了過去。貝佐斯還專門在2014年財報的致股東信中解釋了這項制度。亞馬遜的有償離職比Zappos走得更遠，每年提供一次給錢走人的機會。亞馬遜物流中心的員工，每年都可以有一次離職選擇，而且，每年的離職獎金都會上漲。第一年是2000美元；此後每年上調1000美元，最高金額是5000美元。 貝佐斯對股東們解釋說：“我們的目標是讓員工有機會思考真正要的是什麼。長久來看，把員工留在不情願的地方，無論對他本人還是對公司，都不是一件明智的事。”當然，亞馬遜並不是要鼓勵這些員工離職，每一年，當員工拿到這份合同時，第一頁上就寫著一句話：請不要接受這份獎金。 二、全食超市前衛管理法：薪資透明化 曾受比爾•蓋茨、紮克伯格之邀在微軟、Facebook 、谷歌和史賽克等為管理層演講和培訓的大衛•布林庫什講了一個可能過於前衛的管理方法——全食超市：薪資透明化。 談論薪資是職場禁忌。但薪資保密會產生“資訊不對稱”，即談判一方比另一方擁有更多或更為準確的資訊。雇主擁有更多相關資訊，因此雇主在任何情況下都處於有利地位。 2001年，喬治•阿克爾洛夫、邁克爾•斯賓塞與約瑟夫•斯蒂格利茨憑藉合著的《資訊不對稱的市場研究》獲得當年諾貝爾經濟學獎。著作中表達了一個觀點：資訊越公開，市場運作就越高效。 1986年，全食公司創始人約翰•麥基在建立全食超市6年後，一直施行薪資公開理念，允許員工看到公司分部和分店運營資料以及每位元員工薪資。不僅如此，全食超市給每個員工更多的通道瞭解公司的財政資料，並且給予他們極大的股份激勵。 《The Decoded Company》曾讚賞全食薪資透明化的做法，“全食的開放政策證明了利用資料和資訊讓一個人明白自己的決定對公司的發展有著深遠影響是有效的。” 三、馬斯克：你不是為部門工作，是為公司 馬斯克在內部郵件中說：關於資訊應如何在公司內部流動有兩種觀點。最常見的方法是命令鏈，意味著你總是通過你的經理進行公司內對其他各方的溝通，雖它可增強經理權力，但卻不能為公司服務。這種方法下，是人們被迫跟他們的經理交流，經理再跟他的經理交流，再與其他部門經理交流，最初的這個人再和對方部門團隊交流。 “這是非常愚蠢的。”馬斯克認為，特斯拉任何人都可根據他們認為能解決問題的最快辦法，用郵件、當面交流等方式與他人交流。員工可在沒有得到允許的情況下與經理的經理或另一部門副總裁交談，也可以和馬斯克交談。每個人應該認為自己有義務這樣做。其中，重點不是隨機聊天，而是確保執行得快和好。 “特斯拉顯然無法與大型汽車公司在體量上競爭，因此必須用智慧和敏捷來競爭。”馬斯克還強調，經理們應全力避免在公司內部建立“豎井”，這將會造成“我們對他們”的心態阻礙溝通。這是一種自然趨勢，需要積極與它戰鬥。“永遠要把自己看成是為公司的利益而工作，而不是為了單個部門。” 四、“人之初，性本善”比MBA更適合全球化？ 員工上班不打卡、沒績效考核，一人工作全家醫保……它就是全球最大記憶體企業，被《財富》評為“美國最佳雇主公司”之一的金士頓。創始人杜紀川和孫大衛都是華人，他們相信“人之初，性本善”比MBA的東西更適合全球化。 管理上，除工廠生產線排程以及財務規劃，金士頓從不採用MBA學說管理公司。也存在借給了錢，少數員工不還就離職的，特別被關照的，也有背叛的。但杜、孫從不計較，理由是：“即使很好的生意，也總是有虧的，但總會賺多輸少。” 當然寬容也會有度。“首先是態度。我們不是以金額衡量員工貢獻，而是以盡力與否。其次是適度。比如金士頓生產線的作業員大部分只有高中學歷，如果想去念夜大，公司付費，因大學是必須的；如念碩士，必須和工作有關才補助。如果念博士完全不補助，因可能想換工作。” 而為堅持文化，金士頓一直拒絕上市，公司無貸款，無融資。在日新月異的行業，他們像老乾媽一樣，用最傳統和樸實的理念，幹出最頂尖的成績。 五、麥肯錫提高工作效率的3個原則 服部周作曾在麥肯錫諮詢公司做過專案經理。他在《優勢工作哲學》這本書裡分享了自己提高工作效率的3個原則： 第一，從難事開始著手。剛起床時，你就應該把注意力集中在困難的工作上，比如你最不想做的事、要等到有完整的三四個小時才做的事、最不知道該如何處理的事，以及如果不早點分配下去、最後要自己一個人做完的事。 第二，凡事都訓練自己用30秒進行簡要回答。服部周作說，如果想給上級留下深刻印象，要能既迅速又有條理地組織自己收集的大量資訊，針對提問者想知道的重點方向，進行30秒回答。這需要養成拆解主要問題的習慣，比如上級問你項目的進展，一般可拆解成4方面：1.項目整體狀況是好還是壞？2.舉一兩個例子說明目前的情況；3.自己打算怎麼解決問題；4.這位上級能提供什麼協助。 第三，模擬最終成果。麥肯錫在做報告時，就算完成度只有一半，也會儘快整理出預期中的最終成果。想像下你要看一份50頁的報告，一種情況是前面有內容完整的25頁，後面25頁是空白；另一種，25頁空白散落在整個報告裡，大致脈絡和頭尾都已完成，你會選擇看哪個？大部分人都會選擇後者，畢竟大致看見成品的全貌，比結局完全未知更讓人安心。 【中央網路報】