本報特約--公司管理/任正非的“管理變革”

導讀 世界著名的管理大師彼得•德魯克說：“我們無法左右變革，我們只能走在變革的前面，變革是無法避免的事情。”管理者必須不斷地變革管理才能保證企業生存和發展，華為持續不斷的管理變革之路就證實了這一點。華為30年的發展史其實也是一部管理變革史。《華為管理變革》，一本系統論述華為變革的專著。由四位中澳管理學家率領幾位中青年管理學者，歷時三年整理而成，生動地向讀者展現了華為30年波瀾起伏的變革史。 書籍摘錄 1.3 華為管理哲學和企業文化的主要特點 當一個公司像華為這樣成功，或是擁有像華為這樣強大的文化時，人們很容易誤以為它從成立就有了這樣的文化與價值觀。然而，即便創始人一開始就有這樣的價值觀，也不能保證後來所有加入這個企業的員工都願意主動地樹立同樣的價值觀。華為從1991年50名員工增長到1997年5600名員工的過程中，遇到了明顯的管理問題。 員工增長了100倍，耗散了原來初創團隊建立的文化和理念。因為每年都有不少新員工加入，華為公司為了創造和保持共同的企業文化和團隊精神做了很多持續的努力。 劍橋大學的彼得•威廉森（PeterWilliamson）教授是研究中國大陸企業的知名學者。當被問及全球知名的中國大陸公司如阿裡巴巴和騰訊的戰略形成過程，威廉森教授解釋道：“戰略是由中國大陸企業領導人基於企業的發展情況因時因勢制定的。”（Williamson,，2015）不像西方公司，在中國極富變化的市場環境中，對於私營企業來說並不存在一個可以遵循的藍圖。儘管中國大陸在1988年的憲法修正案中已經承認了私有財產的合法性，然而與西方相比，在中國，私有產權的保護還是會面對較多的不確定性。在2004年之前，中國大陸法律並沒有承認私營企業的合法性（Zhang，2008； Nee&Opper,2012）。當時的制度環境也使得西方很難預測中國政府在接下來的五年會實行什麼樣的私有產權政策（Lewin， Kenney&Murmann， 2016）。 威廉森教授的上述描述也讓我們聯想到了鄧小平的警句“摸著石頭過河”（Vogel,，2013）。他用這句話解釋了自己將中國經濟從計劃經濟轉型為市場經濟的漸進式改革的方法。20世紀八九十年代的中國企業領導人都很習慣採用這樣的漸進式方法來推進改革。 許多事例表明，作為華為創始人以及長期的CEO（首席執行官），任正非在公司從一個小型電話交換機進口商發展到全球運營的跨國企業的過程中，因時因勢地制定了符合公司當時發展環境的戰略。任正非也採用了與鄧小平相似的管理理念，即置身於動態環境中，企業需要漸進式地改變。不同於西方戰略理論研究的主流觀點，詹姆斯•布賴恩•奎因（JamesBrianQuinn,1980）在政治理論家林德布洛姆（Lindbloom,1959）的研究基礎上將這一理念命名為“邏輯漸進主義”。任正非承認： 我在技術上、管理上、財務上，基本是個半明白人，處在邊學習邊實踐的狀態。因此，我必須，也只有謙虛地團結一群人，發揮集體管理的作用去推動企業的發展。（Tian&Wu,2015） 田和吳（2015）提到自從任正非創立了華為，他就一直廣泛閱讀歷史、經濟、政治、社會、人類、文學和藝術等各類書籍，從中找到一些如何管理華為的方法。他同時也和世界各地的精英交流，以找到在企業發展的不同階段的最佳管理實踐（Tian&Wu,2015）。如1997年任正非和美國科技企業IBM、朗訊和惠普的首席執行官進行過交流，使他更加確信華為的運作流程只有進行根本的變革，才能保證未來的可持續發展。 為了能夠更詳細地討論華為管理哲學的發展，追溯任正非在不同階段提出的管理理念十分有意義。在華為30年的發展歷程中，他從哪裡獲得這些想法，什麼時候產生了這些想法並將其付諸實踐，這都是很有意義的研究內容。 自1997年以來，以客戶為中心、以奮鬥者為本、長期堅持艱苦奮鬥這三個核心的管理原則被認為奠定了華為的成功，並幫助其在行業內取得領導地位（DeCremer&Tian，2015）。任正非把以客戶為中心作為不容置疑的最重要的原則。在一次接受《福布斯》中國記者楊（Yang,2015）的採訪中，任正非解釋道： 其實我們的文化就只有那麼一點，以客戶為中心、以奮鬥者為本。世界上對我們最好的是客戶，我們就要全心全意為客戶服務。我們想從客戶口袋裡賺到錢，就要對客戶好，讓客戶心甘情願把口袋裡的錢拿給我們，這樣我們和客戶就建立起良好的關係。怎麼去服務好客戶呢？那就得多吃點苦啊。要合理地激勵奮鬥的員工，資本與勞動的分配也應有一個合理的比例。 企業管理經常需要平衡不同的目標和不同的利益群體之間的訴求。這使得高管工作面臨重重挑戰，也說明了為什麼電腦無法替代CEO。舉一個簡單的例子：如果你為了增加員工工作滿意度，想給每個員工漲30%的工資，你很難在漲工資之後達到同樣水準的利潤。 即使員工十分積極，他們也很難達到比原先高30%的效率。這意味著每一個公司都或多或少地需要在不同利益相關者（員工、股東、消費者、政府和整個社會）之間做一個平衡。 然而，當在面對不能輕易協調的多個目標時，為了指引員工為最應該關注和優先實現的目標奮鬥，公司經常會將其中一個利益群體的訴求作為主要矛盾來處理。例如，在赫布•凱萊赫（HerbKelleher,1981—2001）的領導下，美國西南航空公司告訴所有的管理人員，他們的首要目標就是給員工提供更令人滿意和愉悅的工作環境。 如果能做到這一點，公司儘管只提供行業平均水準的薪資，也能吸引更多高素質的員工（Hallowell,1996）。凱萊赫和他的團隊相信心情愉悅的員工會對顧客很好，顧客滿意後就會經常光顧，從而使公司為股東創造更好的收益（Gittell， 2003）。 相反，以密爾頓•弗裡德曼（MiltonFriedman， 1970）為代表的經濟學家認為，公司應該關注增加股東利潤。受這一觀點的影響，很多美國公司的CEO在1980—2008年的金融危機期間把增加股東價值作為公司最重要的目標。 這個方法背後的邏輯是這樣的：為了獲得穩定的利潤，公司需要向顧客提供有價值的產品和服務，否則顧客就會離公司而去。同樣，公司如果希望留住優秀的員工來為顧客提供有價值的產品和服務，公司就需要支付合理的工資給員工。但是如果不把股東利潤作為最重要的目標，公司就會浪費很多有價值的資源，整個社會會變得更糟。 對於社會來說，公司關注股東利潤被很多學者認為是一個最理想的選擇。曾在1981—2001年擔任通用電氣公司CEO的傑克•韋爾奇就非常關注股東利潤，在他的領導下通用電氣公司的市值增加了4000%。然而，對於華為來說，關注點卻很不一樣：自1997年以來，所有的員工都被明確告知，客戶利益高於其他一切群體的利益。 管理學家彼得•德魯克（Drucker,1974）認為公司應該把重心放在客戶身上。這一觀點背後的邏輯是：客戶是最終買單的人，沒有客戶，公司的價值就無法實現，就沒有利潤給員工、股東和稅務局。所以，任何一個想要發展的公司的主要任務都應該是持續地為客戶提供價值。他認為如果管理者能這樣做，一切都會變得相對簡單。 華為在1996年起草《華為公司基本法》的時候首次強調了以客戶為中心。基本法的目標就是讓華為的所有部門都遵循同樣的管理原則。並沒有證據指出任正非以客戶為中心的思想來自於彼得•德魯克。據 Li（2006）所說，任正非在1997年拜訪時任IBM總裁郭士納時瞭解到以客戶為中心的思想。 郭士納在90年代通過一場激進的公司變革把IBM從下坡路中拯救過來，因而聲名鵲起，享譽全球。郭士納後來在其自傳《誰說大象不能跳舞》（Gerstner,2003）裡面描述了他的變革管理方法。考慮到華為成立初期是一家貿易公司，只是後來才有了製造的業務，有可能在一開始華為創始人就有清醒的認識，認為在激烈的市場競爭中需要提供能夠吸引顧客的產品。 也有證據表明華為最初就採用出色的售後服務來彌補產品品質不穩定這一缺陷（Tian&Wu,2015）。但直到1994—1998年的迅速擴張期間，以及在1998年聘請IBM諮詢顧問幫助公司開展管理變革的時候，華為才清晰地提出“以客戶為中心”這一核心價值觀。 正如前文中的任正非講話所說，華為想要灌輸給員工的另一個重要的核心價值觀就是艱苦奮鬥。初創公司不得不為了活下來而努力工作。這對於華為來說也是一樣。華為通過鼓勵員工在為客戶服務方面加倍努力，從而超越了西方公司。任正非承認他除了閱讀和思考沒有什麼愛好（Tian&Wu,2015）。他自己就是華為艱苦奮鬥的一個活生生的例子。 田和吳指出“從44歲到68歲，任正非幾乎24小時開著手機，每年有1/3以上的時間在飛機上、旅途中，奔走在世界各地”（Tian&Wu,2015）。但是，當公司規模擴大，層級越來越多也越來越成功的時候，讓所有員工都始終保持艱苦奮鬥顯然是非常難的。 從1997年開始，華為在合益集團（HayGroup）和其他人力資源顧問的建議下，施行對工作最努力的個人予以獎勵的政策。與通用電氣在2016年實行將公司績效最差的10%的員工辭退類似，華為開始系統地對員工進行管理。 華為也因為要求員工努力工作以至員工經常會在辦公室床墊上過夜。在早期，華為分發毯子和床墊給員工午休，但是員工經常用來過夜（Tian&Wu,2015）。2008年，有員工自殺，華為碰到了公關危機，被媒體指責由於公司的“床墊”文化要求員工鞠躬盡瘁努力工作，使得一些員工在高壓下崩潰了（Tian&Wu,2015）。 華為當時盡力向公眾解釋，公司希望能夠和世界最優秀的跨國企業競爭，需要員工像國家最優秀的運動員一樣努力（Yang,2015）。華為持續招聘頂尖人才，給予努力工作的員工更高的工資、福利、獎金和股票。任何人為華為工作8年以上，便可以在45歲退休，同時能夠繼續擁有公司股份。 然而，如果誰想主動離開公司或者退休後想為其他公司工作，就要放棄股份（Tian&Wu,2015）。可以清楚地看到，如果員工不能艱苦付出，就需要放棄他們的股份。在這裡需要指出的是，這種要求員工比行業平均水準更加努力工作的做法並不一定能被其他企業效仿。華為之所以能對員工提出這樣的要求，是因為它能給予員工和他付出相稱的收入和獎勵。 此外，華為現在已經是行業的領導者，對求職者有很大的吸引力，而那些更希望平衡生活和工作的人只能離開華為。 華為的另外一個特點就是，不管企業規模多大，它也不上市，它是100%員工持股的公司。雖然很多美國公司也分一些股權給員工，除了一些專業的法律和會計公司，大概在1990年的500萬企業中，只有2000家是真正的全部或者大部分員工持股的公司（Hyde,1991）。這些公司沒有一個有華為這樣的規模。 全員持股的公司在西方經濟體中很少見。雖然我們可以假設因為全員持股的公司的所有收益都歸員工所有，員工會更積極地工作，但事實是有些全員持股企業發展得並不好。對於這一現象，西方學者給出了很多解釋。 一個最簡單的解釋就是，如果公司的效益很好，員工傾向於給自己更高的薪水，而不是把資金再投資到公司的發展中，因此公司並不能保持持續的競爭力（Ginglinger,Megginson&Waxin,2011）。還有一個原因是，當員工在公司擁有大量股份的時候，因為管理者需要不斷地和不同的利益相關者進行溝通，決策的過程將變得十分複雜（Jensen&Meckling,1976;Fama&Jensen,1983）。 然而在華為，全員持股運作得很好。我們在以下章節也會看到，我們有足夠的理由相信華為變革能力受益於公司股權歸員工所有。在第五章我們討論財經體系變革時會談到，華為從員工那裡籌集了大量的資金來支持公司成長。但奇怪的是，任正非在提出這一計畫的時候並沒有完全預見到其將帶來的益處： 我創建公司時設計了員工持股制度，通過利益分享，團結起員工，那時我還不懂期權制度，更不知道西方在這方面很發達，有多種形式的激勵機制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到與員工分擔責任，分享利益。創立之初我與我父親相商過這種做法，結果得到他的大力支持，他在20世紀30年代學過經濟學。這種無意中栽的花，竟然今天開放到如此鮮豔，成就華為的大事業。 多年以來，作為創始人和CEO，任正非擁有的股權不斷稀釋至1.4%（Huawei,2014）。其餘的股份都是由華為投資控股有限公司工會委員會持有。據華為公司2016年年報，18萬中有81144名員工持有工會的股票（Huawei,2016）。 給員工股票是基於員工的績效水準而不是基於每一個員工都應該有同等數量股票的平均主義。不同於由諮詢公司引入的西方管理實踐，員工持股計畫的建立和管理是由華為領導層摸索建立起來的。全員持股制度為什麼在華為能夠運行良好，而在西方國家的大型公司卻舉步維艱？這是一個十分值得研究的問題，值得單獨設立一個課題去探討。 這裡，我們只能提供一些假說：也許中國集體主義的文化在其中扮演了重要角色？也許“業績為王”是關鍵？也許是“以奮鬥者為本”的薪酬體系起到了作用？只有表現突出的員工才能獲得更多的股權？也許創始人任正非依然在位至關重要，由於他的特殊身份能夠避免不同員工群體之間的爭鬥？ 這讓人想起當年鄧小平即使辭去正式職務，依然是中國大陸德高望重的領導人的事實。這在西方國家是難以想像的。毫無疑問，在多年來一直稀釋自己股份的創始人和長期持股的高管的團隊努力下，華為能夠對其管理運營做出激進的變革。 華為文化的另外一個重要特點就是長期導向。任正非的目標就是建立一個能夠基業長青的商業組織。他拒絕讓華為上市的一個原因就是資本市場的短視性，這種短視性往往無法讓公司進行長遠的戰略考慮與管理（Yang,2015）。如果一個公司能夠等待5-10年讓變革效果充分體現，那麼開展管理變革會變得更加容易。 幾年前，邁克•戴爾決定私有化戴爾電腦公司，正是因為公司從一個個人電腦製造商轉型成為一個雲計算和服務的企業需要進行投資，而資本市場可能無法接受這些投資帶來的短期損失（Sherr,Benoit&Thurm,2013）。 在這本書中我們分析到的諸多華為變革項目都花了不止5年的時間才看到變革帶來的收益。一個很好的例子就是華為在1999年聘請IBM諮詢團隊幫助設計和實施整合式產品開發（IntegratedProductDevelopment，IPD）體系，這一變革的目標就是使新產品開發更加有效率、速度更快。 這次變革引起了巨大的文化變革，也給華為之後幾大變革帶來了信心。本書第三章將會介紹，整合式產品開發變革在公司進行全方位鋪開後，在2003年華為公司成立了整合式產品開發的產品組合管理團隊，接著新的產品開發流程在公司推廣開來。 開放與向世界學習是任正非和他的管理團隊想要傳遞的另一種公司核心文化。我們在前面提到過任正非通過廣泛的閱讀和與各界領袖人物交流獲得靈感和想法。在2000年進入國際市場之前，華為已經引入西方公司最佳管理實踐。現在的華為可以被視為東西方管理實踐的融合體。任正非從毛澤東那裡學習農村包圍城市的想法，向鄧小平學習漸進主義。鄧小平派出中國大陸的留學生到美國學習先進的技術，幫助中國追趕西方國家（Vogel,2013），華為如果沒有學習西方公司的最佳管理原則和組織構架是難以走到今天這步的。 當任正非和他的管理團隊在1997年年底拜訪美國頂尖公司（如IBM、惠普、貝爾實驗室）時，他發現華為遠遠落後於這些公司。在耶誕節前後，他們把自己關在位於矽谷的酒店房間三天，起草了一個100頁的文檔，概述了華為要學習的主要方面（Tian&Wu,2015）。 受到IBM在郭士納帶領下於1991—1996年開展的變革的啟發，任正非決定聘請IBM諮詢團隊幫助華為進行幾個主要的戰略變革。首先是在1999年開始的整合式產品開發以及供應鏈管理變革，2007年進行集成財經服務變革。 IBM也向華為提供了供員工培訓的資料。在接下來的幾年，華為同樣也聘請了西方管理諮詢公司（如合益集團、普華永道、埃森哲、弗勞恩霍夫、美世）來幫助華為在人力資源、財務管理、行銷管理、品質保證等方面建立最好的流程（Tian&Wu,2015）。 在第二次世界大戰後，很多歐洲公司都聘請美國諮詢公司來學習美國管理思想，如推行事業部制（Kipping&Westerhuis,2012;McKenna,2012），而華為聘請西方管理諮詢公司來升級它的制度和組織結構的行動則更引人注目。與許多強調“量體裁衣”“因地制宜”的中國大陸公司不同，任正非在華為推行了更為徹底的“削足適履”式的制度化。他提出了“先僵化後優化再固化”的方針，為後續的管理變革打下了扎實的基礎。 在任正非建立華為之前，他學習的是土木工程專業。1974年任正非為參與建設從法國引進的遼陽化纖總廠應徵入伍，成為承擔這項工程建設任務的基建工程兵，直到1983年隨國家整建制撤銷基建工程兵而復員轉業（Huawei,2016a）。 田和吳（2015）總結道：“任正非將軍隊的文化移植到公司的文化中，包括紀律、秩序、服從、進攻精神、永不服輸、統一意志、團隊意識等。”同樣可以推斷，作為一個熟讀歷史的企業家，任正非從毛澤東和他自己1978年加入的中國共產黨身上學會了勇氣、服從、紀律和發動群眾（Pullar-Strecker,2013）。 實際上，田和吳（2015）說道：“任正非在30多年前獲得過學習毛澤東著作的‘標兵’稱號，在毛澤東的思想典籍中，任正非無疑獲得了一些重要啟示。” 田和吳（2015）也提到，“有媒體評論，華為管理中有毛澤東思想的烙印，也是不無道理的。但是如果認為任正非是在用毛澤東思想治理華為，那是大錯特錯了”。 我們同意田和吳的判斷。像我們前面提到的那樣，任正非受到很多人影響。他可能受到鄧小平影響更大，鄧小平強調改革和開放。但是，在我們之後的討論中，讀者也可以看到他學習毛澤東，為達成一個重要的目標積極發動和組織群眾。 有參過軍，但是他們依然用了很多軍隊語言（如建立銷售隊伍、召集軍隊、打贏戰爭、扼殺競爭等）。就如管理學裡的戰略學科的淵源可以追溯到對軍事戰略的研究。但是並沒有很多證據表明任正非按照管理軍隊的方式來管理華為。 毫無疑問在公司發展的早期，任正非和其他領導人鼓勵每一個華為員工積極地去贏得顧客，那個時候他們經常使用軍隊式語言。甚至在後來，任正非說：“如果我們通過任職資格審查選拔出來的幹部是一種非常完美的人。這種人叫聖人，或叫和尚，外國人叫教父。這不是我們所希望的，我們希望選出來的是一支軍隊，是一支戰鬥力很強的軍隊。” 早期的華為如果沒有進攻精神是不可能在中國20世紀八九十年代激烈的市場競爭環境中生存下來的。當時的中國通信網路運營市場是一個寡頭壟斷市場，政府不允許私營和外資公司運營通信網路。但是在1996年之前，政府在通信設備市場實施了迥然不同的開放政策（Li,2006）。外國公司紛紛在中國建立合資企業，國際知名的大型通信設備公司都來到中國。與此同時，市場上出現了很多中國本土的企業，使得這個行業競爭更加激烈。 華為早期面臨的市場競爭壓力並沒有促使其建立一個中央集權的決策體系。相反，華為當時更像是由一群遊擊隊組成的鬆散的組織。公司不同部門、不同地區的管理人員有權採納不同的管理方法。也許用任正非如下講話能更形象地反映華為公司1987—1997年的情況： 在華為成立之初，我是聽任各地“遊擊隊長”們自由發揮的。其實，我也領導不了他們。前十年幾乎沒有開過辦公會類似的會議，我總是飛到各地去，聽取他們的彙報。他們說怎麼辦就怎麼辦，我理解他們，支持他們；聽聽研發人員的發散思維，亂成一團的所謂研發，當時簡直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的蒼蠅，亂碰亂撞，聽到客戶一點點改進的要求，就奮力去找機會…… 更談不上如何去管財務了，我根本就不懂財務，這也導致我後來沒有處理好與財務的關係，他們被提拔少，責任在我。也許是我無能、傻，才如此放權，使各路諸侯的聰明才智大發揮，成就了華為。我那時被稱作甩手掌櫃，不是我甩手，而是我真不知道如何管。到1997年後，公司內部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力。公司往何處去，我不得要領。 直至1997年，華為的管理仍是一團糟。但是任正非並沒有直接向軍隊的專家求教，相反，他率領了幾位高管在1997年年底拜訪美國的公司，試圖解決經營中經常遇到的管理問題。IBM不久後就派出70多名諮詢顧問指導華為的管理變革工作。華為和很多中國公司不一樣的地方就在於它虛心地採納了西方最先進的管理制度。 管理變革的西方管理專家約翰•科特，也會佩服任正非帶領華為高管推動變革的決心，以及建立推動變革的核心團隊和系統性地長期堅持推行變革的做法。華為的獨到之處就在於其能夠建立新制度，並打破不再適合公司戰略目標的舊制度。 田和吳解釋道： 到1997年前後……任正非開始較多地提倡自我批判精神，將堅持了10年的民主生活會進一步制度化，並擴大到公司各個代表處和基層組織。這是典型的中國共產黨的組織建設的做法，在華為的幹部隊伍成長、團隊建設方面起到了重要作用，至今仍在堅持進行。 毫無疑問，在1997—2005年劇烈的管理變革中華為的權力集中到了領導層手中。任正非獲得了類似於20世紀90年代比爾•蓋茨在微軟一樣的強勢地位。任正非顯然把握著公司的發展方向，他把西方諮詢公司引入傳授管理實踐。他甚至提出了“削足適履”的指示，規定除非諮詢專家根據華為的情況修改了原先的變革方案，否則華為一定要不折不扣地複製西方公司的做法。任正非解釋道： 在變革過程中，我們不要反對的人，不要耍小聰明的人，不要認為自己比IBM還聰明的人，要確保理解和積極投入。那些表現出自己比IBM更聰明的人，而且比所有人都聰明的人，我們要把他從流程變革的隊伍中請出去。 100名中高層管理人員因為阻礙了華為的管理變革，或是離開了公司，或是被降職、裁撤。華為的發展離不開任正非，他肩上的擔子也很重。當時，任正非手機全天候24小時開機，時刻排查國際業務過程中出現的突發問題。這導致他的心理和生理都出現了疾病。田和吳說任正非在1999—2006年患了“高血壓、糖尿病和抑鬱，並做了兩次腫瘤手術”。 到2005年，華為50%的銷售額已經來自國際市場，這時華為公司的制度和流程也需要適應管理在國外子公司工作的外籍員工。從那時起，任正非開始強調寬容的理念。過去10年到現在，華為將對他人寬容也作為公司核心文化之一，正如任正非所說： 人與人的差異是客觀存在的，所謂寬容，本質就是容忍人與人之間的差異。不同性格、不同特長、不同偏好的人能否凝聚在組織目標和願景的旗幟下，靠的就是管理者的寬容。……寬容是一種堅強，而不是軟弱。寬容所體現出來的退讓是有目的有計劃的，主動權掌握在自己的手中。無奈和迫不得已不能算寬容。 既然華為在170個國家和地區進行運作，包容不同國家的文化對於激勵非中國籍員工來說是十分重要的。近年來華為努力成為全球行業內的領先企業，任正非也將寬容他人作為激發創新的關鍵因素。 中國大陸不具備產生賈伯斯的文化土壤，我們的社會太缺乏寬容，對智慧財產權也缺乏保護。上億的中國人悼念約伯斯，為什麼就不能夠對中國自己的企業家多些寬容呢？有寬容才有創新，才能夠誕生偉大的商人。 對於西方讀者，可能由於西方社會幾百年前就已經將寬容制度化，所以他們會認為將寬容視為企業重要的價值觀很奇怪。而任正非認為在中國文化情境下，一個公司的管理者需要學會寬容，這使他們能夠獲得來自任何國家、地區和各個層級的好想法。 通過上述針對華為管理哲學和文化的闡述，我們希望能夠幫助讀者更好地理解本書的研究情景。與其說華為一直堅持同樣的價值觀，我們更希望呈現的是，隨著時間的變化，這些價值觀會隨著企業遇到的不同戰略問題和競爭環境的變化而演化。最重大的變革發生在企業的決策流程上。 1997—2003年是任正非將分散在代表處的權力收攏到公司總部的時期。而在那之後，華為開始實施分權管理，戰略不再是由CEO一人決策。公司制定了針對戰略問題的討論流程，通過集體討論決定公司的戰略。 【中央網路報】