本報特約--公司管理/孫陶然：戰略需頂層設計，想清10年3年的事，才能想清今年

9月16日，大陸聯想之星創業CEO特訓班第十期LS10開學典禮隆重舉行，拉卡拉集團董事長孫陶然出席典禮並給學員講授了開學第一課《創業企業的戰略和商業模式》。 在開學典禮上，聯想控股董事長柳傳志先生不吝對孫陶然的稱讚： 為什麼請孫陶然給大家講課？我覺得會對大家特別有好處。大家一定要認識到創業實際上是一個很艱難的事，要有不斷的追求，要有非常堅韌的性格，更重要的是要學習他的學習能力。 在把拉卡拉後臺做的非常強大的同時，孫陶然還能有時間寫書，在喜馬拉雅電臺上做節目，最關鍵的在於他能用好人。用人，怎麼用好人，識別人，這是孫陶然的長項，而且他能把時間用在點上。所以他寫36條軍規，肯定不是像一般的經濟學教授，或者管理學教授，是聽了別的老師講的，或者看的，他是自己一條一條總結出來的。 以下為孫陶然在聯想之星創業CEO特訓班上的課程實錄。 大家在一起過了一上午，下午由我跟大家來分享關於戰略和商業模式的一些思考。 剛看聯想之星學員中的融資土豪榜，我是比較有感觸的。有的企業的商業模式需要融很多的錢才能做成，有的商業模式不需要融錢，因為它一開始就可以靠自有的資金滾動發展起來。我們應該選擇哪一種商業模式？ 我認為需要先燒掉巨量的資金才能夠成功的商業模式，是只有極少數的幸運兒才可以選擇的商業模式。對於絕大部分的創業者來講，還必須選擇那種可以靠主營業務盈利，並且逐步擴大盈利的這樣一種商業模式。 這種商業模式有幾個前提，第一個前提是你未來的市場，未來的用戶需求一定是無限的，或者說是大眾的、絕大多數的剛性需求。第二個條件就是這個創業者本人要有非常大的忽悠本事，還要有非常大的成功的運勢，你能夠不斷融到越來越多的錢。 絕大部分創業者還必須考慮自己所做的業務怎麼能賺錢，如何靠著自己的盈利來支撐公司一步一步去發展。一方面要祝賀融到那麼多資的星友，另外一方面其實也提醒大家，做企業，現金流是非常重要的，不管你現在賬上有多少錢，不管你先融到了多少錢，如果你不知道你怎麼賺錢，並且不知道你怎麼樣去接近盈虧平衡和賺錢，你賬上再多的錢，都是坐吃山空，一旦你坐吃山空光了，又融不到再多的錢，你的企業就陷入了困境，這個需要我們所有的人來共勉。 只有特殊特質的人才能做好CEO 柳總上午談了作為一個合格的CEO應該具備哪些特質，我在軍規裡面總結的是需要具備三個素質，兩個能力，跟柳總談的差不多，跟大家複盤一下，加深一下理解。 各位都是CEO，你在創辦這個企業，需要你有一些特質，也許你天生就有這個特質，你就需要繼續發揚。也許你天生不具備這個特質，你就需要後天修煉，不是任何人都能做好一個CEO，只有特殊特質的人才能做好CEO。 1. 合格的CEO需要三個素質 第一個是志存高遠。你作為CEO創業，你定一個什麼樣的遠大目標，這個很重要。如果我們的目標只是小富即安，賺一點錢我們幾個人分一下，買一個別墅，買一個車，那麼這個企業永遠做不大。 如果你定位在一個非常遠大的志向上，就可以法乎其上，得乎其中，這是非常重要的。我們在做投資的時候更關注的，就是看他的創始人是不是一個志存高遠的人，是不是一個志向很遠大的人，如果不是，我們是絕對不會投的。只是志存高遠，眼高手低也不行，滿嘴談的全世界最先進的名詞，和最先進的概念，那也是不行的。 第二個素質就是意志堅定，遇到任何的問題都打不垮。我們見有很多很脆弱的人，在創業的路上，你會遇到非常非常多的挑戰和波折。這個時候你作為領軍人物，你能不能夠不被擊跨，如果你先衰了，你先頹了，你先喪失信心了，你的公司就完蛋了。 很多人說沒有問題，說我意志堅定，遇到我身上肯定沒有問題的，但真到你身上，你能不能扛住？我真見過很多創業者創業之後牙掉了，頭髮白了，神經衰弱了，你作為一個CEO意志能不能堅定住，因為創業往往到最後，比拼的是誰能咬牙多堅持五分鐘，意志堅定非常重要。 第三個就是胸懷寬廣。你是不是一個胸懷寬敞的人，就決定了你能不能找到人才，能不能把人才hold住，一起向前發展。什麼是胸懷寬敞，你股權設計，你對下屬分工安排，還有公司很多重要階段，其實都在考驗這個創始人的胸懷。一個沒有胸懷的人，他是沒有辦法凝聚起一批人才，堅持下去的，很多創業公司走著走著就分家了，就各奔東西了，很大程度上的原因不僅僅是對戰略方向上的分歧，很多分裂的公司原因是對未來的看法不一致，其實這不是表層的因素，底層因素應該還是利益和整個協調的問題。 小結一下，志存高遠，意志堅定，胸懷寬敞，這是我認為CEO必須具備的三個要素。 2. CEO要具備兩種能力：戰略能力，學習能力 戰略能力是創始人必須具備的核心能力。CEO就是船長，你這個企業大一點就是泰坦尼克號，小一點就是敦克爾克的小舢板。無論是大船還是小舢板，最重要的有三個因素。 第一個是方向。你要去敦克爾刻救援，必須從英國往南開，往東，往北開，往西開，你是走不到目的地的，方向走偏了。 第二個是航線。知道往南開，還必須設置出正確的航線，你的航線不對，泰坦尼克就撞到了冰山，即使萬噸巨輪，也會撞翻的。 第三個是執行能力。那個船的發動機，或者劃漿的水手，他必須拼命去劃，才能劃向目的地。對於CEO來講，給你這艘船指明方向和航線，這就是企業的戰略。CEO必須有戰略能力，而且戰略我認為有高低之分，高下之分。 戰略水準高和低，差別很大，戰略水準高你可能就制定了正確的航線，就可以事半功倍，水準低，可能最後是事倍功半。戰略決定是分高下之分，軍事上來講，高明的戰略是不需要士兵去拼刺刀，因為它謀劃得早，在帷幄之中就已經決勝千里之外，不需要打就已經贏了，或者稍微一打就贏了，這就是高明的戰略。高明的戰略就不需要士兵去拼刺刀，這個高下之分的差距是非常大的。 另外一個就是學習能力。一個不具備學習能力的人，現在起點再高，最終也是一個落後的軟弱的人。一個具備學習能力的人，現在起點再低，也會越走越強。具體來講，有三種學習方法。 一種是跟古人學，前人學，就是讀書，看書。別人既然都寫出一本書，一定有他獨到的地方。俗話說要想給別人一碗水，你必須自己有一桶水，寫書的人掌握的東西一定要遠遠多於一本書，把它凝聚成一本書，你去學，這個很重要，所以愛讀書的創始人值得投資，有前景。 第二個就是跟先進學，身邊任何人只要任何方面做得好，你就研究一下他為什麼做得好，給他總結一下。如果你每天遇到的某一方面比你做得好的人，你都從他身上學一招，學半招，那麼你的能力就會越來越強。 另外就是跟自己學，就是複盤，這是聯想文化裡面重要的一點。通過不斷對自己做的事總結經驗和教訓，來提升自己。我們講吃一塹長一智，你跌一個跟頭，你一定要想明白123，為什麼跌了這個跟頭，怎麼樣不跌這個跟頭，然後就在同樣的事情上不會跌跟頭。最高明叫吃一塹長三智，最最高明的是看別人吃一塹，自己長三智，這些都需要靠複盤。 三個素質，兩個能力，大概除了戰略能力之外，都是可以通過有意識的學習和鍛煉來提升的。這也說明作為創始人來講，既是挑戰特別大的一件事，也是通過學習來掌握的，可以不斷提升自己的創業能力。 只有創始人能夠制定戰略 回到今天給我的課題，叫創業中的戰略與商業模式，我理解是讓我講兩個問題，一個是講戰略，一個是講商業模式。 不要用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰，這句話想說什麼含義呢？想跟各位講的是戰略非常重要的，對於一個企業來講，戰略非常重要，制定戰略是創始人責無旁貸的使命，是創始人的核心任務，是創始人的第一任務。 船長的崗位在駕駛室，創始人的使命是定戰略。柳總提出了管理三要素，建班子，定戰略，帶隊伍，柳總說我天天玩，但為什麼拉卡拉卻能發展得很好呢？我認為就是我把管理三要素做得比較好，我再怎麼玩，沒有影響我去定戰略，反倒加強了我的定戰略。 若一個CEO每天7×12小時坐在辦公室，盯在公司這個攤上，如果你沒有把戰略定對，定好，你依然無法讓這個企業發展起來。所以諸位創始人一定要非常清楚，你創業，管理這家公司，最核心的事情是把你的戰略定下來，定對，定好。 我剛才講過戰略是有對和錯的，戰略是有高有下的，有高明的和不高明的戰略。解放戰爭時期，當共軍制定出打土豪，分田地，土地改革，再加上遼沈和淮海戰役等，你不需要前線的士兵一槍一刀拼了。如果是一個錯誤的，不高明的戰略，最後就會變成殺敵一千，自損八百，所以戰略是一件非常重要的事情。對於創始人來講，你把80、90%的時間都用在戰略上，都不為過。一定要為你的企業制定出一個正確的高明戰略。 不謀全域者，不足以謀一隅，不謀大勢者，不足以謀一時。這是《孫子兵法》裡的，講的什麼是戰略。戰略就是戰爭的謀略，就是我們針對全域做的一個規劃。就企業而言，我的理解是這企業三年五年，甚至是更長遠，你要發展成什麼樣，怎麼能發展成這個樣子，這就是企業的戰略。 我認為戰略需要頂層設計，要先想清楚十年的事，再想清楚三年的事，然後才能想清楚今年的事。如果不去想十年的事，直接就上來想今年的事，你想不清楚的，要先想清楚全域的事，再去想局部的事，這就叫頂層設計。在聯想文化裡面有一句話叫退出畫面看畫，油畫如果離得很近，看到的都是色塊，只有推到一定的距離，才能看出來這個畫畫的是什麼，這就叫退出畫面看畫。 聯想還有一句話叫一眼看到底的能力，要求領導者必須具備這個能力，不要被表面的現象所迷惑，要看清楚事物的本質。我喜歡舉的例子是在山腳下你看不清楚路，到了半山腰就能看得很清楚，如果站在山頂上，你就能看清楚怎麼樣走出這個山的路。只有站到足夠的高度，想得足夠長遠，才能規劃你的戰略。 對企業而言，只有創始人能夠制定戰略，這個就是屁股決定腦袋，一個人水準再高，如果他沒有擔任董事長和CEO，他無法去規劃這個企業的戰略。我認為定戰略是一個職務行為，是誰在董事長這個位置上，誰能夠定戰略。因為只有你站在董事長這個位置上，你才考慮的是全域，而不是局部，你才考慮的是長遠，而不是現在。 所以我認為制定戰略是創始人的使命，只有創始人親自全盤去制定，才能制定出正確的高明的戰略。這一點我和很多人的想法不太一樣，我不認為戰略是可以跟班子討論出來的，我也不認為戰略是可以跟顧問討論出來的，戰略只有這個企業的創始人自己反反復複的思考掂量，系統地思考、取捨之後制定出來的。 既不要用別人的思考替代自己的思考，也不能夠用多數人的意見來綁架自己的決策。領導者必須自己把你企業未來方向、步驟，想清楚，設計出一套方案。 當然這一套方案設計出來了之後，你應該跟你的班子成員、下級來反復溝通、推敲，甚至你為了調動你的合夥人的積極性，你可以引導他們說出你設計好的這個戰略，讓他們感覺這個戰略是他們設計出來的，所以他們更認同，更有積極性，這都是技巧。但是本質上最後制定這個戰略，必須是你自己本人全面、系統思考過。因為戰略是一個整體，它是一環扣一環，不是拼湊出來的。所以定戰略作為創始人的責無旁貸的使命，必須進行全域系統的思考和謀劃。 戰略四要素： 目標、打法、資源、激勵 戰略是打贏戰爭全域的謀略，具體來講，就我們企業而言，什麼是企業的戰略？企業的戰略我認為應該把它理解為目標、打法、資源和激勵。對於一個企業來講，未來三年、五年，你的目標是什麼，實現這個目標的打法是什麼，你怎麼樣為這個打法配備資源，以及相應配套的激勵政策，這幾個要素組合起來就是你的戰略。 很多企業創始人容易犯的錯誤，是把戰略目標當作戰略。 說企業制訂了一個戰略，十年成長十倍，或者企業制定了一個戰略，要成為行業數一數二，這是你的戰略目標。當然也可以作為一個激勵士氣的口號，寫在牆上，天天喊一喊，這絕對不是戰略的全部，只有目標的戰略是實現不了的。制定了目標，還必須找到實現目標的打法，有了打法還必須看一看你的資源支撐不支撐這種打法？如果不支撐，那就要改打法。目標、打法、資源全部OK了，還要配套激勵體系，否則也是實現不了目標的。 對在座的諸位來講，我不知道你現在公司的戰略定得怎麼樣，對不對，高明不高明。我們先說目標，對於初創公司來講首先不是目標的問題，而是方向選擇的問題，你這個公司選擇什麼樣的方向去發展，什麼行業，什麼細分領域，什麼樣的需求產品，這件事是我們每個創業公司首先要解決的一個很重要的問題。這個問題定了之後，才是你設定一個三年目標，三年目標之前你需要有一個十年目標，然後倒推三年目標。 你選擇同樣的方向，還可以選擇不同的航線。如果方向都是做一個優秀企業，你可以選擇做不同領域的優秀企業，具體這個領域選定了之後，還有不同實現的路徑。而這個路徑高明不高明，會決定了你的成敗，決定了你的事半功倍，還是事倍功半。我們的創始人們你花多少的心力去研究你的目標和打法，都不為過。你可以什麼都不幹，就把戰略這四要素幹明白了，就可以做出一個偉大的企業。這四要素沒有幹明白，你天天在哪裡怎麼幹，都沒有用了。 目標打法確定了之後，就是要配資源，要看有沒有資源支撐你這樣一個地方。如果小米+步槍，你就必須打遊擊戰，你就必須設定一個5-8年才能打贏這個戰爭的準備。如果你有原子彈，你就可以直接把它扔在日本的國土上，人家直接就投降了，所以資源和打法要配套。 那麼在企業之中，第一核心資源是有沒有合適的領軍人物。在聯想戰略七步法裡面，其中有一步就是要看領軍人物，如果你想兵分三路，你就需要有三個軍長，如果你手頭沒有三個勝任的軍長，你就不能採用兵分三路的打法。人是戰略資源裡面很重要的一個因素，如果沒有足夠的領軍人物，就會制約你的打法。 資源的第二個是錢，你有沒有足夠的錢。雖然我們也想打一場立體戰爭，但是我們沒有飛機，沒有航空母艦，沒有足夠的彈藥，那你就打不了，資金肯定是非常重要的一個資源。 第三個資源是武器，你要想立體戰爭，有沒有航空母艦，有沒有潛水艇？只有小米加步槍你打不了。企業裡面武器是我們的產品，你有沒有產品跟得上，一條產品線只能創造一定的收入和利潤，想開第二條產品線有沒有合適的產品，有沒有打造出來的。當然管理制度也是一個資源瓶頸，你的企業是否具備了雙線作戰，並行運營的這種制度和能力，這也是很重要的一個資源。這幾個方面的資源，都會制約你的打法，你必須根據資源的情況，調整出一個能夠支撐的打法。 戰略的第四部分是激勵，激勵就是工資、獎金、股權和期權這樣一套激勵體制，三年目標和六年目標要有一個配套的激勵體系，做成了就獎勵，做不成，就拿不到這個獎勵。 激勵一定是要精神和物質激勵相結合。首先一定要有文化上的激勵，企業文化必須在企業創辦初期就建立。創業分成兩個層面，一個是實體層面，一個是精神層面。你把一個公司註冊了，開業了，只是實體層面你創業了，你還要給這個企業確定它的核心文化，這是在精神層面創辦這個企業。 創業者不能說只把企業物理上建立了，文化上沒有建立，這不行。一定要建立起你的文化，然後靠這個文化，大家共同的價值觀，共同的業績，作為激勵的打底，再配上物質激勵，它才會有效果。如果不談文化，只談物質激勵，沒有戲。但是如果只談文化，不談物質激勵，在創業最初期階段可能有效，但是創業是一個長跑，跑到幾年之後，還是只談願景和價值觀，這個激勵也會有問題。長期激勵和短期激勵相結合，精神激勵和物質激勵相結合，合起來是一個激勵體系。 總結一下，戰略的四要素，也是我們怎麼制定戰略的方法。總體來講，戰略非常重要，戰略有正確、錯誤，高明和低下之分。制定戰略是創始人的使命，只能親自來幹，而且也是最重要的事。戰略是你長遠的，基於全域的考慮，怎麼樣能打贏的一個考慮。具體到怎麼制定戰略，就是要從目標、打法、資源、激勵四個要素方面，來制定戰略，而且這四個要素是相互牽制的，互相倚仗，一定要和諧，不和諧，這個戰略是實現不了。只有戰略，沒有打法不行，資源不支撐打法也不行，沒有配套的激勵也不行。 管理三階段： 親力親為、身先士卒、保駕護航 企業到底應該怎麼管？我的看法是企業發展的不同階段，要有不同的管理方法。管理分成三個階段，每個階段要按照這個階段的方法來管，而且管理的階段是不可跨越的。 1. 親力親為階段 這個階段的企業創始人必須兼董事長，兼CEO，兼產品經理，兼財務部經理，兼銷售經理，兼前臺，一般創業的早期都是這個階段。例如二三十人以內這個階段，這個階段創始人必須親力親為，但不是說所有的事都是你自己做。作為創始人你必須親力親為，親自去做產品，親自去盯生產，親自去盯研發和銷售，每個環節你都要懂，都要眼睛照顧得到，手顧及得到。 2. 身先士卒階段 第一階段是親力親為，度過這個階段可以進入到管理的第二階段，身先士卒。這個企業可能是30人，100人的規模，你已經有了完整的部門，還有一些班子成員，團隊成員，有了分工，這個時候作為創始人，作為一把手，你一定要身先士卒，就是你一定要衝在最關鍵的戰場上。如果這個階段公司核心任務是產品研發，你就要衝在研發第一線，其他的產品銷售可能有別的人去分工負責。如果這個階段融資是生死階段，你就要衝在融資的前線。哪裡有危險，哪裡最關鍵，你就沖到哪裡，CEO就要當衝鋒隊的隊長。 如果在該身先士卒這個階段，你還是去親力親為，那你這個企業就有問題了，你這個企業就沒有辦法很好去運轉了。 3. 保駕護航階段 在這個階段一把手幹三件事。 第一件事是把握方向。你下面有四五個產品線，每個產品線的方向對不對，你去把握，幫助他們去找方向。 第二件事做後援。下面的一把手解決不了的問題，你出手解決，幫他們解決他們解決不了的問題。例如他們融資融不到了，你去幫他們去融資，或者他在管理上出現了瓶頸，你幫他改善管理。 第三件事是做協調，協調各個內部之間的配合工作。這個時候一把手不應該親力親為，也不能身先士卒，你必須放權，放手下去，你去把握方向、後援和協調這三件事。 各位的企業大多數還處在身先士卒階段，還沒有到第三階段。可能還有一些處於親力親為的階段，最可怕的是親力親為階段你不幹，你去身先士卒，那個時候一定會很累很累的。今天不講那麼細，但是我希望大家有一個概念，就是你在你的企業內部角色和任務，是會變化的。 總體上來講你會越來越往後退，而去靠組織來做事，這裡面跟各位相關的有三個角色，一個是一把手，一個企業必須有一個一把手，做最終決策，負最高的責任者。企業是不能靠集體領導的，是不能靠投票來做公司的。 一個沒有明確的大股東和主人的企業，在長期發展中是有問題的。尤其是在早期也會出現問題，因為早期對於方向、模式的爭論是常事，這個時候如果沒有一個絕對的大股東，沒有一個主心骨，這個企業很難確定它的方向，也很難發展下去。我們講一把手要聽大多數人意見，跟少數人商量，一個人說了算。如果不敢於說了算，或者說沒有能力說了算，這個企業就是沒有主人，這個很可怕。創始人必須自己擔負企業的決策責任，聽大多數的意見，跟少數人商量，一個人說了算。 企業四階段： 找方向、單項冠軍、一心二用、生態系統 一個成功的企業需要十年以上的時間。這十年你們企業經歷幾個階段，每個階段要經過三年的時間，每個階段會遇到每個階段的問題，就跟打怪一樣，就可以升到下一個階段。 1. 找方向階段 企業從創立開始就需要找方向，什麼叫找方向？就是找到方向和航線，再說白了一點，就是找到你的商業模式，再說得透徹一點，就是做出一個有人願意花錢買的產品，並且找到一種把它源源不斷賣出去的方法。做到這個了，就叫找到方向了。做不到這個，就沒有找到方向。 有的企業可能用兩年找到了方向，有的企業用了四年，五年，直到彈藥耗盡，依然沒有找到方向。如果你沒有找到這個方向，你就是坐吃山空，你沒有產品，沒有銷售方法，你就不會產生收入。不會產生收入，你賬上融了再多的錢，也是在坐吃山空。沒有收入，融了十億，也只夠花一年半，花光了還沒有找到方向，也許好心再給你一筆錢去找方向，如果沒有好心人，你那就死在這裡了。 任何一個企業創辦之後，就進入了第一階段，當然也有很多企業發展很多年之後，還會重新進入第一階段，核心就在於你的方向有沒有 找到，或者原來的方向已經遇到了瓶頸，現在有沒有找到新的方向。 戰略一旦是錯了，它的結果很長時間都會持續的。如果對了，同樣一旦起了效果之後，正面的效果會持續很長的時間。所有的企業創立之後找方向，做出一個有人願意花錢來買的產品，找到一種源源不斷的賣出去的方法。 這裡面有幾個關鍵字，第一個關鍵字買，有人願意花錢來買的產品。免費前些年炒得很熱，現在都是免費的潮流，因為我們支付裡面是帶硬體，硬體還要收費，說我不符合潮流。我當時的觀點是有價值的服務，使用者是願意付費的，硬體是不能免費的。 商業模式最核心的一點，是要抓住需求，如果你能抓住一個大眾剛需，你就是微信，你就是中國移動，你就是蘋果。如果你抓住了一個是小眾剛需，你就是門口有人排隊的小店，就是百年老店，每年只賣三個小時，天天都有人排隊。如果你抓住的是一個小眾非剛需，那你就很累了，賣不出去，總有兩個傻子來買，打了很多廣告，銷量提升不是很大，促銷有一點銷量，促銷一停就沒有銷量了。核心在於你沒有抓住剛性需求，這個需求是一個可有可無的。 第二個關鍵字就是你還要找到一種源源不斷的把它賣出去的方法。早已經不是酒香不怕巷子深的年代，不是好產品自動就有好銷量，市場上現在銷量排名第一和第二的產品，絕對不是最好的和第二好的產品，而是最會賣的。 企業產品的賣法有很多，不同的產品有不同的賣法，有的產品適合於管道來賣，有的產品適合用網上來直銷，有的產品需要做會議銷售，有的產品需要做體驗式的行銷，這都是不同銷售方法。市場行銷裡面的4P，產品、價格、管道、推廣，價格、管道和推廣組成了你的賣法，你的產品應該用什麼賣法來賣。 各位可以對照自己的企業想一想，這兩條有沒有做到，做沒做出有人願意花錢買的產品？找沒找到源源不斷賣出去的方法？把產品賣出去一台是容易的，十台是容易的，一千台是容易的，但是一萬台，十萬台，一百萬台，那是需要賣法的。賣一台，推銷就行了，創始人自己拿著產品推銷就行。你要想源源不斷賣出海量，就必須有一種適合你的賣法，可以通過代理來做，可以開自己的直營店，也可以在網上賣，必須適合你，不同的階段可能有不同的情況。解決了這兩個問題，就找到了方向，這兩個問題其實也是商業模式。 關於商業模式，有很多種說法，教科書上講得很複雜，什麼利益相關者的交易結構，什麼叫做商業模式。就是企業的賺錢方法，怎麼賺錢，這就是你的商業模式。而怎麼賺錢的前提，你必須做出有人願意花錢買的產品，必須找到源源不斷賣出去的方法。這兩點做到了，你的企業就可以邁向第二階段。 在找方向的時候，不是有什麼方向我都去試，哪個成了就算哪個，這個是散彈打鳥，也不能同時試兩個方向就保險。找方向的時候應該是我分析出最有可能的成功方向，然後集中全部力量去把它做成了可行。 2. 單項冠軍階段 這個階段度過了之後，企業就進入到了第二個發展階段，單項冠軍，就是要把你這個產品賣成銷量數一數二。我做出了一個有人願意花錢買的產品，也找到了賣方，那我就要把真正銷售收入實現，把利潤實現，這也是一個非常大的挑戰。 因為你要做到這一點，你就需要把你的機構設到全國，就需要從銷量一萬到銷量十萬，銷量百萬，就需要從一百多個人，到五百多個人，八百多個人。這裡面經過了管理上的跨越，技術上的跨越，運營上的跨越非常大。 所以在《創業36條軍規》中我也提出一個觀點，一個企業財務規範上能賺錢，到真正把錢賺到賬上，這中間還隔著一個“太平洋”，不是理論上能掙錢，就真能掙錢。一個企業的預算到年底能夠真正做到，中間都隔著一個“臺灣海峽”，是非常大的挑戰。 第二個階段完成的企業，至少是收入過億，利潤應該是兩三千萬以上的數量級，不管你做什麼產品和服務，你如果能夠把收入做到過億，把利潤能夠做到兩三千萬，我認為你這個企業完成了第二階段。而要實現過億的收入，幾千萬的利潤，那對你的管理上的要求，對你人才上的要求，對你運營上的要求都是非常高的。很多初創企業在這個階段上垮掉了，當他向全國擴張的時候，造成了巨額的虧損。 3. 一心二用階段 第三個階段，你在第一條產品線上已經獲取了規模收入和利潤之後，這個企業還要過一關，一心二用，就是雙線運行，你要開闢第二條和第三條產品線，因為任何一個企業要可持續成長，只靠一個產品線是不行的。你需要有兩條三條產品線，這個時候又是另外一個挑戰，這個挑戰就是一心二用的挑戰。 企業如果同時運行兩條以上的產品線，這需要你在管理制度，企業文化，人才，包括資源配置方面，要有適合運轉的模式，你的管理架構是不是授權的管理架構。拉卡拉支付集團和金融集團都是我身先士卒，我一定不能同時運轉好這兩個業務。金融集團有CEO，支付集團有CEO，在組織架構上才有可能，你研發費用的分配，資源的分配，這都是非常大的挑戰。過了這一關大概需要三年的時間，過完這一關之後，企業就是一個可持續成長，穩定的，有相當規模的企業。 4. 生態系統階段 第四個階段是生態系統，這是所有創業者都非常喜歡的階段。我們都希望把企業打造成一個生態系統，我們對我們產業鏈的上下游，左右遊都有所涉獵，有所佈局，有所投資，有所整合。我認為這個階段是一個極高難度的階段，用圍棋來講，這是一個超一流的。超一流的選手只有幾十人，只有極少數的企業可以進入到生態系統階段。比如說現在我們看到的BAT，包括現在追趕BAT這些企業能做到，這些在企業之中也是極少數的。 我們要吃豬肉，不要自己去養豬，要吃碗飯，不用自己去開飯館，需要跟其他的鏈條協調，那個鏈條沒必要都是自己開的。 這裡面的賬是怎麼算的？如果你把產業鏈都自己做了，比如說這個產業鏈有四個環節，每個環節你都自己做，意味著每個環節你都做到了90%，做到了90分，那麼就是四個0.9相乘，這就是你的系統風險。 如果你能打造成一個生態系統，那是最好的，一定要具備幾個條件： 第一，你的主營業務是平臺型業務，你要自帶流量，自帶海量的用戶； 第二，你的主營業務要非常的盈利； 第三，你要有本事不斷忽悠到無數花不掉的錢，然後你才可以幹這個事。 這個有點極端，但是理論上是這樣的，否則你做的不是生態系統。你東投一點，西投一點，只是做了一個投資而已。這四個階段，我們看到所有歷史上別人成功的，都超過了十年，我們從理論上分析也需要超過十年，在諸位實踐過程中，我認為也會超過十年。 創業是終身的長跑 各位一旦開始了創業，你就開始了一項十年以上的長跑。不要著急，時間到了，終點就到了，時間沒到，終點就不會到。而且對很多創業者還不是十年的長跑，是終身的長跑，即使把企業賣掉了，企業哪一點不順，你也得回來收拾。創業是一輩子的事，所以要一邊創業一邊生活，不要因為創業而影響了你的生活品質。不要說等我創業成功之後，我再去旅遊，再去陪孩子，再去交朋友，只要你的生命沒有終止，你的創業沒有終止，最好的辦法是一邊創業一邊生活，兩邊都安排好。 對於第二、第三、第四階段的企業來講，有不同的戰略可以設計，比如說聯想控股設計的是雙輪推動，財務投資和戰略投資相結合，阿裡和騰訊都有它的戰略。 對於初創期的企業來講，大家有一個共同的該做的事，就是集中全部力量，來突破突破點。各位特別需要避免的就是在企業第一階段和第二階段的時候，去設計特別複雜的戰略，結合著各種新名詞，新技術，新趨勢，去制定特別複雜的戰略，這是最應該避免的。 你的突破點是什麼？第一個突破點是做出一個有人願意花錢買的產品，第二個突破點是找到一個源源不斷賣出去的方法。到了第二階段，你的突破點就應該是把錢賺到，把收入和利潤賺到。對於初創企業來講，不宜分心，初創企業人才有限，資金有限，更應該只幹一件事，不應該同時幹兩件事、三件事，更不應該為未來去佈局和買保險，都跟你沒有關係。在早期的企業不要想那麼多，專注在做產品和賣產品上，這是對初創企業的一個忠告。 我就講到這裡，後面的時間可以互動一下，希望對你們有所啟發。我沒有按照教科書的框架和理論來講，我認為今天涉及到的這些東西，至少在我初創每個企業的時候，我認為在那個階段還是比較重要的。 【中央網路報】