本報特約--公司管理/張瑞敏內部分享：決策權、用人權、薪酬權都給員工

在大陸海爾的發展史上，張瑞敏首創了許多管理工具和管理思想。2014年，張瑞敏曾“大膽的試驗”——裁掉10000多名中間層，推動他們從管理者變為創業者，把海爾變為一個創業平臺，率先探索並實現轉型。目前，海爾內部已經培育起200多個創業“小微”公司。 2016年有上萬家企業到海爾參觀學習，卻很少有人能學得了海爾模式。關於海爾，外界有太多問號，比如“人單合一”的原理到底是什麼？為什麼敢把決策權、用人權、薪酬權交還員工？為什麼要把攸關生死的企業戰略押注在物聯網？ 8月4日，在人大商學院《企業戰略轉型與創新發展特訓營》上，張瑞敏從戰略、組織與薪酬三個維度分享了企業轉型、創新的思路與海爾經驗。（本文根據張瑞敏現場演講內容整理，有刪減） 今天的企業為什麼一定要轉型 企業為什麼一定要轉型，我用個比較形象的比喻，所有的企業不管是大企業還是小企業都想把自己管理得像非常有序的花園一樣，但是現在，互聯網來了以後，花園肯定不行了，必須變成一個熱帶雨林。 德魯克說，互聯網最大的貢獻是實現了企業和用戶之間的零距離，零距離使得企業必須快速滿足用戶的個性化需求，如果一個企業像一個有圍牆的花園，就沒辦法解決這個問題，所以它必須是一個自然的生態。熱帶雨林最大的好處，一是可以適應外部的各種惡劣環境，二是可以帶來物種的多樣化。 現在流行一個詞叫“範式”，隨著時代的發展，必然有新的範式產生，老的範式被顛覆。範式最大的特點是不可相容，你不能拿後一個範式的標準去檢驗前一個範式。亞當•斯密在《國富論》當中提到，如果是工業革命以前的小作坊，一個人一天做不了一根針，但是借助流水線一個人一天可以做4800根針。這是範式的轉變。 但是不管範式怎麼轉變，有一點是共通的，就是人。你必須把人放在第一位，把人的激情發揮出來。作為資本主義經濟學家，熊比特寫《十位偉大的經濟學家:從馬克思到凱恩斯》把無產階級革命家馬克思放在第一個，我的感覺是，他認為馬克思經濟學最重要的是把人放在第一位。 你把人放在第一位，所有的問題都可以解決。我經常說，企業的“企”字去了上面的“人”就是停止的“止”。所以說企業不能停止，要隨著時代不斷變化。海爾講，沒有成功的企業，只有時代的企業。所有的企業所謂的成功，不要得意，因為你只不過踏准了時代的節拍，但是沒有任何企業能永遠踏準時代的節拍，因為我們是人不是神。 因此，我們就要去探索怎麼樣去踏準時代的節拍，那你首先要瞭解這個時代到底是怎麼樣，怎麼樣自我顛覆，創造一個新的管理範式。由於時間關係，我主要從戰略、組織、薪酬三個方面來談一下。 戰略：讓每個員工“做大做強” 我們這次戰略的改變是把人放在第一位，打造“人單合一”的生態系統，或者說是人單合一的商業模式，這和傳統的完全不一樣。“人單合一”是什麼呢？“人”就是員工，“單”就是用戶的需求，把員工和用戶的需求連在一起，那你創造用戶價值的同時，你自己也可以體現你自身的價值。 其實，全世界人種可以不同，民族可以不同，但是我認為人性是一樣的，所有的人都有兩個訴求：第一，我的尊嚴在什麼地方，第二，你能不能給我創造一個公平的機會。每個人的能力都不一樣，但是機會應該是均等的。人單合一就體現在這一點，就是說每一個人都有機會去創造用戶的價值最大化。 一般來說，傳統企業的目標就是長期利潤最大化，追求做大做強。當你做到行業第一或者前三，別人就沒法跟你抗衡，或者垂直整合，比如做鋼鐵的把礦山、煤炭也買進來，把鐵道也控制了，那就沒人能跟你競爭。所謂的規模與範圍說到底，一個是做大，一個是做強。你只想企業應該做大做強，但是從來沒有人想過把企業裡的每個人做大做強，而人單合一的本質就是，不僅僅我企業要做大做強，更重要的是讓我企業裡面的每個人做大做強。 到現在為止，全行業可以做人單合一的思路還沒有。我到美國考察，有個非常著名的經濟學家說，美國的企業他都跑遍了，幾十人、幾百人的企業這麼考慮的有，但是幾萬人的企業絕對沒有，海爾是唯一的。 其實，一個企業可能做得非常優秀，但是你只是一個非常精密的機器而已，所有的員工最大是企業的齒輪，最小就是一顆螺絲釘。員工怎麼會發揮他的作用呢？ 我們不是要出產品，我們要出創造。每個人都有能力去從事創造，去整合全球的資源。著名的喬伊法則說的是，最聰明的人永遠在企業外部，公司再大也不可能覆蓋全世界最聰明的人。所以，我們現在有句話叫，“世界就是我的研發部，世界就是我的人力資源部”，你的資本、人才都可以從社會上得來。 在推進的時候，我們有一個縱橫軸的兩位表，現在的一般企業都在用橫軸，主要對企業銷售收入、利潤、市場份額等考核，但是沒有企業有一個縱軸，我們這個縱軸是“網路價值”，即聯網使用者的數量。每一個人把每一個小微做到最好，每個人把自己做大做強了，可以和橫軸相輔相成。如果沒有縱軸，你這個橫軸也可能大，但是不可持續。 組織：沒有領導，只有用戶 每個人頭腦都有860億個神經元，每個神經元都很愚蠢，但是所有連起來，人就是世界上最聰明的。一個電腦不聯網就非常愚蠢，聯網之後就無所不能。所以說，每一個人必須聯網，企業組織要變成網路化的，要顛覆傳統的組織層次。 企業越大，層級越多，誰都找不到北，只能找到他的上級。我們現在把它變了，第一個是去中心化，你沒有領導，用戶就是你的領導，第二個是去仲介化，沒有什麼中間管理層，你自己就是中心。前幾年我們在網上受到非常多質疑，就是我們砍掉了一萬多名中層管理者， （這些人）只有兩個去向，要麼你創新，如果不能你就要離開。 牛津大學的左哈爾提出，21世紀的管理應該是“量子管理學”，企業雇人不是我領導你，而是我為你提供服務。她到海爾跟我交流了三次，非常直截了當，“真沒想到，我在海爾找到了這種管理的思想。” 現在的海爾沒有什麼中層管理，只保留像財務、法律、資訊等職能部門，只是起一個平臺作用，提供各種管理上的資源。這就顛覆了工業革命以來100多年傳統企業對員工的定位，現在我們每個人都是創客，每個人都可以決定自己的命運，把自己的價值發揮到最大化。這裡面我們變成了“三自”：自創業、自組織、自驅動。 你看像“小帥影院”，（解決的痛點）就是因為網上很多孕婦提出來說，懷孕之後坐在沙發上看電視不舒服，希望看到天花板，他們（員工創客）就說好，我給你創造一個。但我們和傳統企業不一樣，你覺得行就來創造，出了問題自己負責，你要錢我也不會給你。你要資源可以到社會上找，所以（小帥影院團隊）找到了美國矽谷，找來之後談好條件我們再給你筆錢，然後再找硬體，美國的德州儀器又來了。這些都有了，你要出去找代工，不可以在海爾建工廠，最後他們找到了武漢光穀做代工。 這樣就做起來，發展得很好，很多風投看好就進來投資。我們有個規定，員工自創業之後，初始階段海爾百分百的股份，風投進來你們必須跟投。跟投資金大概上千萬，有的人沒有那麼多錢，就把房子抵押了，他需要承擔非常大的風險，當然他也應該有非常大的自信。 這樣的例子非常多，我們去掉中間層之後，現在有幾千個小微，（團隊人員）一般要求團隊不超過8個人。亞馬遜CEO貝佐斯說得很好，參會的團隊應該很小，最多8個人，兩張披薩餅就能喂得過來（一張披薩餅喂4個人，兩張披薩餅8個人），信息量你可以控制得來。他說的有點像古羅馬，古羅馬曾經是世界上最強的帝國，作戰的時候一個帳篷都不超過8個人，這樣的團隊就會非常協同。 薪酬：電烤箱的學問 我認為任何企業，不管是大企業、小企業，它的驅動力就在薪酬，如果薪酬沒有做好，你不能把他們驅動起來。所以我們說薪酬，說到家就是用戶核心。 傳統的薪酬有兩種：一種叫寬頻系統，現在世界上所有的大公司都在用，就是說我分了很多等級，根據員工等級和技能確定薪酬；另外一個就是代理激勵機制，股東是委託人，給職業經理人代理人期權，職業經理人必須超額完成利潤，才能把期權變現。 我們沒有，我們的薪酬取決於你為用戶創造的價值，超出部分可以分享。我們有個小微自己提出了“0030”機制： 1.零基薪：如果創造不了用戶價值，你就沒有津貼； 2.零費用：如果沒有現金流，你出差沒人借給你錢； 3.員工分享的價值不管大小，必須留下30%作為下一期風險基金。 這個做了之後，我們就把損益表改成了共贏增值表。損益表講的是收入減去成本、減去費用，剩下的就是利潤。而共贏增值表首先看你有沒有用戶資源，當你有了使用者資源，你的產品可以和使用者產生價值分享，然後取得收益。 舉個例子，我們賣電烤箱，本來賣掉了就算了，但現在越來越多用戶圍著，就形成了“烤圈”，他們在討論用這個烤箱烤出什麼東西最好？然後我們根據他的要求不斷地反覆運算，等於是和用戶共同創造價值。法國的馬卡龍可能是最難烤的、最貴的，我們的研發人員給你搞定，他們就很興奮，聚得越來越多，接著賣雞蛋的，賣麵粉的也跟著進來了，最後形成一個生態收入。 就是說這個產品圍了很多使用者，用戶又帶來了很多經銷商，經銷商又帶來很多廣告商，最後實際產品本身的價值可能沒變，但是這些用戶價值是在提高了。傳統經濟有個鐵律就是邊際收益遞減，這麼多用戶圍進來，生態圈越來越大，就實現了邊際收益遞增。這是我們人單合一的理論基礎，現在還在探索著，很多國外的學者也非常願意加入進來。 最好的商業模式是什麼？ 為什麼你學不會海爾 美國的諾貝爾獎得主道格拉斯•諾斯曾說，最好的機制是讓每一個人的收益率和社會收益率進一步相等。怎麼可以做到？我認為人單合一可以做到，我們搞的創客所有制可以解決這個問題。 去年到海爾來學習的企業有一萬家，很多企業過來說，你提出的辦法挺好，我們怎麼可以學？我說，你學不了。為什麼呢？就是一條。我們可以“用戶付薪”，你能夠放棄這個權力嗎？ 我們把決策權、用人權、薪酬權都歸還給員工。大小任何一個企業的頭兒，你不就這三個權嗎，誰敢放呢？你會想，我放了之後，用人權不歸我說了算，我怎麼控制他呢？薪酬權我說了不算了，我怎麼控制他呢？你老想控制，怎麼能解放員工呢？所以，我曾經打造一個很通俗的比方，就像一個手拿著沙子，你拼命想多拿一些，你能拿多少沙子？很少。但如果你把手掌鋪平了，你可以放多少沙子呢？很多。 一開始自主創業的公司都很厲害，一旦創業成功變成大公司，一切按照大公司那套來，組織是合同制的，把人都管控起來。最典型的是惠普，從車庫創業起來，成功之後變成大公司就再也沒有了當年那個創新的動力。 物聯網將在2020年引爆？ 所以現在又回到了今天談的這個題目，我們都希望做成一個不同于傳統經濟的商業模式。但是我認為，傳統的移動互聯網紅利已經不多了，今年公佈的電商增長率第一次跌到了20%以內，再往前發展，大家都看到了一個重大的經濟活動，就是物聯網。 物聯網和互聯網最大的不同是，物聯網是體驗經濟，而互聯網電商頂多是一個交易平臺，交易平臺只不過是讓使用者在這個平臺上可以獲得過很多可能想要的東西，但是體驗經濟是站在用戶的角度上，給你量身定制，這是完全不一樣的。 國際上從接入物聯網到現在一共是十八年，始終不能引爆，而最新的國際預測可能會在2019—2020年引爆。為什麼它不能引爆？我覺得是思維的偏差，因為現在所有的精力都聚焦到人工智慧上了，而人工智慧的背後是大資料，我個人認為，現在大資料的感覺是不對的，我們始終堅持，不是不要大資料，大資料的基礎就是使用者個性化的小資料，沒有這個，你那個大資料真的是沒有用。因為大資料首先是流資料，取決於你能不能快速地流動，並且滿足用戶需求。如果是變成使用者的個性化的小資料，人工智慧就活起來了。 人工智慧可以解決很多問題，但它有一個沒法解決，就是情景感知，而物聯網的體驗經濟最重要的就是情景感知，你有了情景感知，有了個性化的小資料，物聯網才能動起來，比方說，阿爾法狗可以戰勝圍棋高手， 但是它沒有情景感知啊，它戰勝了你，它沒有喜悅，它也不知道你的沮喪，這些是人工智慧永遠也解決不了的。你可以用人工智慧解決一些不能解決的問題，但是它不可能，但是至少現在它不能替代人類，所以我們現在和別人做得不一樣的地方就是做社群經濟。 長跑比賽中有個現象叫“套圈”，跑得快的已經超過了慢的一圈。現在有一個詞叫做彎道超車，我覺得是不可能的，你在同一個跑道上，你超不過人家，但是你如果換一個道，換一個互聯網的道，換一個物聯網的道我就可以超過他，這是我們的一個目標。現在你可能是在套圈階段，下一步要考慮的就是怎麼到換道階段。 沒有這六大健康特徵，你的企業離衰落及死亡就不遠了 互聯網與共用經濟時代，企業組織的定義、形態、結構、功能都發生了革命性的變化：人與組織的關係被重構，組織的邊界被打破，組織的生態系統被重組，價值創造體系被重構。組織的扁平化、微化、去中心化、去邊界化已漸成趨勢，網狀組織、生態型組織、自組織、蜂窩式組織、專案制組織等以人（客戶及人才）為中心的新的組織形態，已逐步取代以科層制組織為核心的傳統組織形態。但無論企業組織怎麼變，組織要健康活著，應具有六大健康特徵。 第一，組織的活力 衡量一個組織健康與否的首要標誌，是這個組織是否充滿價值創造的活力，組織變革與創新始終要圍繞啟動組織價值創造要素來進行。活力是組織生存和發展的命門，如果一個企業的員工對事業和工作充滿激情，幹活嗷嗷叫，自動加班，主動負責，勇於擔當，敢於創新，甘於奉獻，這個企業亂點都沒關係，其內在機體一定是血性方剛，激情四射，一定有價值創造戰鬥力和市場競爭力。活力決定一個企業的成長速度和內在機能的強壯程度。如果一個企業內部組織機制僵化、內部關係板結、價值創造動力不足，組織氣氛沉重，員工守成、不思進取，危機與創新意識淡薄，那這個企業氣數已定，離衰落及死亡就不遠了。 第二，組織的效率 組織只有活力而沒有效率，只追求成長速度而沒有成長品質，這個企業走不遠。效率是企業生存和發展之本。企業管理與變革始終是圍繞提高效率而進行，不斷提高組織投入要素與運行的效率是企業永遠下不完的一盤棋。從泰勒時期的點效率，到福特時期的線效率，再到互聯網與知識經濟時代的面效率，管理科學的研究和發展始終也是圍繞效率而展開。只有不斷提高效率才能真正為客戶創造性價比高的產品與服務。 效率來源於組織的秩序與理性，來源於科學決策與精益管理，來源於組織的簡化與管理的簡單。如果一個組織沒有理性和秩序，管理粗放無標準，組織決策重心偏高，遠離市場與客戶，組織複雜、流程冗長，這個組織一定效率低下，體現為成本高、品質低、不能按時交付，最終做得熱鬧，有規模但不掙錢，沒有盈利能力。 第三，組織的協同 協同產生價值，協同產生整體競爭力，看一個企業健康與否，不是看其體量有多大，而是看其是否強壯，是否有整體資源要素調配力和聚合力。這就要求企業內部各業務單元要協同，戰略性資源要素能夠集中配置與調配。但許多企業，看似體量很大，往往不堪一擊，甚至被小企業顛覆，就是因為企業內部要麼猶如個體戶的集中營，一盤散沙；要麼山頭林立，業務難以協同；要麼本位主義盛行，局部思考，出現部門牆、流程桶，研產銷脫節，前臺後臺脫節，企業難以一體化運作，企業內部沒有協同，機能就會松垮，就會肥胖而不強壯，喪失整體競爭優勢。 為此，企業要提升協同價值：第一是通過戰略解碼系統，建立起基於戰略的協同機制與管理系統，使整個組織統一於公司戰略目標，在公司戰略績效目標大框架下實現協同；第二是營造客戶導向型協同文化與組織機制，宣導全員客戶理念，強調領導就是服務，打造客戶化流程與組織體系；第三，變革組織協同機制，從中央協同到平行分佈協同。 過去組織的協同合作，主要是以職能為主分部門，基於部門化合作。現在是以人（人才與客戶）為主劃分團隊，SBU、自主經營體、項目化團隊、跨團隊跨職能客戶解決方案團隊成為團隊協同合作新形式；過去組織內部的協同主要基於科層結構中的權利與權威，下級與同級之間的協同一定來自上級，而未來組織的協同要從中央協調到平行分佈協同甚至是下級協同。從自上而下的科層制組織到無中心分散式網狀結構自組織、自主經營組織。決策不是來自於某個中心，而是廣泛分佈的貼近客戶的散點，行動不一定來自於預先設計，而是隨需而動，協調不是來自上級，而是自動自發平行協同。 第四，組織的共用 為什麼有的企業花高薪從華為等優秀企業挖來的人才，最終發現他們能力平平，創造不了所期望的價值？因為在華為，每個人才並不是孤軍作戰，他可從公司共用的平臺獲得所需要的資訊、知識與資源支援，其價值創造能力得到了放大。離開華為這個平臺，要什麼，沒什麼，其能力自然被減弱。 因此，一個企業建立資訊、知識、資源的共用平臺與系統，不僅可以實現組織整體價值增值最大化，還可放大組織內部每個個體的工作效能。此外，組織如果內部資訊遮罩、溝通不暢，將導致內部交易成本高，辦事效率低，並滋生本位主義和局部思考；組織內如果知識個人化，難以內生知識與經驗，不僅導致知識流失，還將導致知識與經驗難以累積，最優實踐難以複製；組織內如果人人搶佔資源，資源被獨佔，難以共用，將喪失整體競爭優勢，因此，共用的資訊、知識、資源平臺的建立是組織整體與個體效能的放大器。為此，企業應做到：第一，組織運行透明化、溝通網路化；第二，強化知識管理，將個人對組織的知識貢獻納入績效評價之中；第三，建立戰略資源配置平臺。 第五，組織的速度 這是一個速度致勝的時代，是一個真正的快魚吃慢魚的時代。速度主要體現為“五快”:1.對外部環境敏銳感知的速度快；2．高層決策與員工執行的速度快；3．對客戶需求反應與價值實現的速度快；4．業務流程處理與運行的速度快；5．變革創新的速度快。這“五快”最終體現為組織的成長和發展的速度。 影響組織速度的內在因素是:1．企業沒有危機意識，自我感覺太好，自我封閉，不開放，不學習，對外部環境變化的感知速度變慢；2．企業官本位，決策重心高，管理鏈條長、層序多，不授權，自然決策與執行速度慢；3．組織機構臃腫，責任缺失，對客戶問題相互推諉、扯皮。如果這些內在因素已導致組織機構機制老化、行動遲緩，這個企業早晚要被時代拋在後面。 第六，組織的學習 組織是一個生命有機體，要與外部環境不斷進行能量交換，要主動調整和改變內在運行機理，以適應外部環境變化，這就是組織的自我調整與自學習能力。企業感覺太好，沒有危機意識，不能敏銳感知外部環境變化並主動準備過冬的棉衣，要麼就失去戰略性發展機會，被時代淘汱，要麼經濟寒冬一來，就被凍死或餓死。 組織的學習性主要體現在幾個方面:第一，強烈的危機意識與主動變革的精神；第二，打破產業與組織封閉，開放合作，構建共創共贏的產業生態；第三，企業家能夠自我超越，高層領導團隊能夠坦誠自我批判；第四，組織內部知識共用，知識的應用、轉換、創新速度快；第五，具有創新與反思文化氛圍。 【中央網路報】