本報特約--公司管理/張瑞敏：能不能創造客戶價值，是組織設計的核心

張瑞敏認為：能不能創造客戶價值，能不能能夠體現客戶價值，怎麼樣能夠統一一個目標來創造客戶價值，是組織設計的核心理由。 海爾1984年開始創業時只有600人到現在成為一個國際化的企業，快速成長的同時大企業病也逐漸顯現出來。所謂大企業病就是內部員工和部門相互間的博弈。就像1994年獲得諾貝爾獎的納什所說的，每個人都從自己利益最大化出發，最後形成一個博弈。在海爾，也形成了可能是為了部門的利益、自己的利益損害了公司、別人的利益；部門間相互形成了做一個防火牆。而要實現為客戶創造價值，必然是企業內各部門的有效協同。 為了解決發展中逐漸出現的上述問題，張瑞敏分幾步走，再造海爾組織模式。 第一步：組織結構顛倒 按照職能管理原則，組織結構應該是金字塔型的，是一個中三角，企業最高領導在最上面，然後是次要領導，然後是一級級領導下來，到最下邊一定是員工。但是員工面對的就是客戶。客戶所反映的問題員工要逐級反映上去，領導再做決策下來，這裡面除了內部的消耗外還有一個很大的問題是不能夠非常好地直面市場、快速做出決策。海爾將這個三角形倒過來，變成倒三角：客戶在最上面，然後是一線經理、員工直面客戶，最後一級級下來，最高領導成了最下面的了。這樣企業的最高領導從原來的發號施令變成在最下端為一線經理提供資源。所有的部門在這當中都為了一線經理和客戶提供資源，從發號施令者變成提供資源者。 第二步：成為自主經營體 海爾集團內部的各個部門因為都要面對客戶，所以都成為自主經營體，大家共同來達到客戶的價值。 為了避免自主經營體只關注他所面對的客戶，對市場新機會較少關注因而喪失很多新的機會，為了幫助那些關注集團能否及時提供資源給他而降低對客戶的關注，張瑞敏採取了用三張表，即損益表、資產負債表和現金流量表來管理自主經營體的方法。 海爾把損益表做到一個團隊，在倒三角型最尖端的領導個人損益表是要關注這個企業在市場上的戰略方向和戰略目標，新的機會就是他損益表的任務。為了防止一線經理和客戶承諾後還擔心背後的資源沒有共用，所有背後支持部門如人力、財務等等都有各自的損益表，這個損益表和這個團隊對客戶的承諾內部形成一個契約。 這完全顛覆了過去的思路，過去我到企業裡來幹，根據我的職務、能力、所做的工作給我開工資或者是獎金，現在完全變成了你到公司來幹，你拿到的是公司的資產，你拿到的資產必須要增值，如果不增值的話就虧損了。你拿到資產後我給你時間劃定，做到多少是保本，掙到多少是公司利潤。一個是市場行業平均利潤、一個是市場標杆企業的最高利潤，第一步可以達到平均率，第二達到最高，把這個利潤留下後，把所用的費用拿掉，剩下的進行分成。 這樣做了之後有三個好處： 第一可以適應資訊化時代多變、快速的市場。現在市場變化太快了，等到市場變化回饋回來你再做決策肯定不行的。但是我把市場給你了，你來運作，他自己來做的話絕對就可以了。就像托夫勒在商業新文明中說的一句話一樣，現在的時代是金錢與光速的時代，資訊需要比這個更快才行，資訊要比光速還快。 第二，解決內部博弈的問題，就是人單合一的文化。人就是員工，單就不是狹義上的定單，而是市場目標。每個人都有自己的市場目標，要和市場目標協同起來變成雙贏。他可以給用戶創造價值，也可以從這個價值中得到新的價值。 第三個，對於傳統管理會計進行新的推進和探索。作為管理會計，說到底就是管理未來、規劃未來的會計。如果一個企業規劃未來規劃的很好，也就是說你的戰略很好，但是員工不能協同，不能直接反映到市場上也是白搭。如果把管理會計、規劃未來的會計變成每個人都來規劃未來，每個人規劃未來和自己的未來是連在一起的，這樣管理會計一定會充滿活力的。 第三步：打造以客戶為中心的平臺化組織 海爾希望把這個企業打造成一個自組織、自運轉，能夠應對所有的挑戰、所有的危機，真正能夠做到基業長青。而能夠支撐這種變革的，則是海爾在平臺化組織上的探索。也是海爾的第四次組織變革。 平臺化組織是圍繞客戶需求建立起來的一種快速回應系統，是以分工為前提、以客戶為中心的系統：“客戶化”必須要貫穿於組織體系設計全過程。 典型的“客戶化”經營理念下的組織模式： 對內而言，客戶化是指視同組織單元、員工為內部客戶，以滿足內部客戶的需求為組織設計的基本理念。在具體落實過程中，“共用中心”模式可以作為此種理念的詮釋與參照。以華為為例，通過人力資源分享服務中心、財務共用服務中心、IT共用服務中心、全球技術支援中心、投標共用中心等的打造，將事務性、服務性等相對輔助性的職能集中到“中心”，面向全公司提供服務，通過對事務工作的集中處理提高效率和專業化程度，最大程度滿足員工需求。 對外而言，客戶化是指建立與多方相關利益主體，包括最終客戶、上游供應商、合作夥伴、社會資源等的“零距離”關係。這就要求企業建立適度靈活的機制，尤其是要賦予前線人員一定的靈活性和決策自主權，並且通過一定的激勵約束機制提高前線人員的主動性和創造性。在此情況下，就要實現由傳統的利益共同體向事業共同體的轉變。 海爾的平臺化組織變革，從其認知角度，組織模式變革，是基於以下三個問題的思考： ——企業和用戶之間是零距離，從原來企業大規模製造變成大規模定制，所以生產線要改變。 ——去中心化。互聯網時代每個人都是中心，沒有中心，沒有領導，因此科層制也需要被改變。 ——分散式管理，全球的資源，企業都可以利用，全球就是企業的人力資源部。 圍繞此次組織變革，海爾也提出了很多對業界具有啟發性和影響力的理論與實踐經驗，例如“三化”（企業平臺化、員工創客化、用戶個性化）、“三類人”（平臺主、小微主、小微成員）、“人單合一”、“橫縱軸評價體系”等等。 當然，海爾的路還很長，最終成敗與否暫時無法下定論，還處於“摸著石頭過河”的階段。但是從短期效果來講，確實為海爾組織轉型貼上了一個比較成功的證明：“人均勞動生產率同比增長35%，人均創造利潤同比增長50%，企業全年利潤突破百億”。 海爾組織變革的啟示： 海爾的數次組織變革，是實現企業發展由“指令驅動”向“客戶驅動”轉變的戰略舉措： ——打散原有組織結構，逐步消除中間層，劃小經營單元，構建所謂的“小微”團隊。企業由經營管理/決策者轉變為資源支持者和投資者；員工由指令執行者轉變為自主經營者、專案驅動者。 ——貼近用戶需求，小微團隊主動直面客戶，根據客戶需求進行產品設計研發、銷售、資源投入，公司給予資源支持，同時要滿足公司整體戰略發展要求；避免由公司統一面對客戶導致決策過於集中、身系一人的經營風險。 ——賦予小微團隊一定的人事決策自主權，各小微團隊在一定程度上自主經營自負盈虧，“自己給自己掙工資”而不是“企業給員工發工資”，通過市場回饋體現小微的價值。通過生活保障、超額獎勵、股份制等形式，提升員工工作的主動性和積極性。 ——總體目標是打造一個“自我進化”的生態組織。 海爾的組織變革歷程，為企業組織調整、升級提供了哪些比較有意義的借鑒？ 1，與頂層設計相關。組織變革與企業的事業理論即頂層設計密切相關。不管環境如何變化，時代如何變遷，所有的組織變革都必須為實現事業理論服務。 2，與生態環境相配。企業本身就是一種組織，組織同樣是需要不斷進化的“生物”，只有不斷適應環境的企業才能活的長久一些。通過海爾組織演變過程可以看出，能夠對環境變化保持敏銳且及時的回應，不僅僅是組織應當關注的，而是應當上升到企業戰略層面，組織直接決定了企業是長壽還是夭折。 3，核心是要尋求組織存在的價值。現在很多企業在進行組織變革過程中，考慮問題的出發點還集中在就組織談組織，而對於組織之於企業、市場的價值鮮有涉及。海爾組織變革的核心思想之一在於以用戶思維去考慮企業變革，也即組織存在的價值在於快速貼近並滿足用戶需求。 4，在改變組織形式的同時，塑造新的文化。我們經常所談到的組織，更多的集中在組織形式、機構崗位等層面。事實上這是落實組織的最後一個環節，或者說是“術”層面上的問題。通過組織變革，更多的是要改變企業的經營方式進而影響到人的工作思維。例如，我們在科層制組織模式下，多數的工作方式是接收指令、執行指令、回饋指令，所形成的文化就是指令性文化，這就會形成所謂的“企業給員工付薪水”的慣性思維。從海爾的變革思想上來講，平臺、創客、個性等種種“化”的提出，更多是要激發員工的創發思維，打造主動性文化，完成有他“他組織”向“自組織”的轉變。 【中央網路報】