本報特約--公司管理/文化管理的兩個原點：企業家的系統思考和頂層設計

一、對價值觀體系最重要的兩個認知 1. 價值觀體系是頂層設計 對於文化管理而言，它實際上包含兩個概念。 首先是對企業文化的重新的認識。目前，包括教科書在內，對企業文化的定義超過了100種，它們都是圍繞著人的思想和行為來展開的。但是，從管理的角度，我們認為，企業文化在向下落地的過程中必須要基於頂層的推動，因此，企業的價值觀體系是頂層設計。 2. 價值觀體系——系統思考 在我們把這種認知向客戶宣講之前，他們所認為的企業文化就是讓員工具備奮鬥與奉獻精神，所以一味地在抓員工思想、抓員工行為上入手。但事實上，企業文化是企業特殊的做事方式以及這些做事方式背後的價值信仰，其核心是企業家和管理團隊關於企業如何持續發展的系統思考，並最終形成了企業的價值觀體系。 也就是說，對文化管理而言，員工的做事方式只是企業文化最外在的表現，企業家的系統思考才是文化管理的核心。它包括：企業的生存空間（意義和責任）、企業的發展方向（目標和願景）、企業的生存之道（經營和管理）、企業的做事方式（價值觀取向）。這一切都在企業家和高管團隊的思考範疇之內，並不屬於員工的思考範疇。 既然企業的文化和價值觀體系首先是企業家的系統思考，所以，企業文化大綱的構建就不是員工能夠參與的事情了，它必須有高管的參與，必須與企業的經營管理相結合。如果企業文化大綱無法與公司的經營管理相結合，那麼它就只能是一部“字典”。所以，當老闆提出創新，下面就對創新的概念進行解釋；老闆認為要強調責任，大家就絞盡腦汁地去詮釋責任……在高管團隊沒有形成對公司整體把握的時候，他無法理解為什麼要創新，要在哪一個階段進行創新。因而就只能對理念進行字面意思上的解釋，其結果自然是無法落地。 所以，要想幫助企業實現成果、達成績效，就必須幫助企業家和高管團隊做出系統思考。而這個系統思考也是我們管理諮詢行業對企業經營管理的理解。這是第一個概念，也是非常重要的一個概念，它是幫助企業文化落地生根的根本基礎。 二、企業家的系統思考 1. 張瑞敏：打破金字塔結構，創建互聯網生態 大家都知道，華夏基石最幾年來一直在與海爾合作。在合作的過程中我們發現，張瑞敏一直在思考海爾未來的發展方向。他說： “文化其實是一個企業的靈魂基因，有什麼樣的企業文化就有什麼樣的企業，這是很重要的。” “海爾自己的企業文化其實就是一個應變的文化，對於我們內部來說就四個字：“自以為非”。不能自以為是，而是要自以為非，既然要自以為非，就要經常根據外部變化來改變自己。 “我們內部有一句話叫做：沒有成功的企業只有時代的企業。” 海爾的文化就是一個應變的文化和自以為非的文化。其中，“自以為非”是我尤為欣賞的一點，它大致道出了很多企業成長中的瓶頸。局限于老闆的思維，很多民企在做大了以後，會將既往的成功經驗往往會成為當成未來的成功的障礙道路，卻最終死在了這個所謂的成功經驗之上。而因為有了自以為非和應變的文化，海爾經常為自己動“大手術”，並且每十年都會推出不同的文化主題和內容，這是海爾能夠保持常變常新的原因。 原來家電企業追求規模，在全國各地開疆拓土。但是事實證明，企業能否永續經營，與規模並沒有直接的關係。所以，張瑞敏認為，海爾要打破邊界，成為一個全球化的創新平臺。在這一過程中，企業真正應該做的是把大企業劃小，並使每一個小企業都充分具有活力，從而使整個企業充滿了競爭力。 張瑞敏還認為，從泰勒的科學管理開始，一直到資訊化時代都是以企業自身為中心的。以自我為中心，企業追求大而全，並希望成為行業霸主，令他人無法撼動。但是在互聯網時代，企業不可能再以自我為中心，只能成為整個互聯網上的一個節點。因此，必須打破原來的組織架構模式，與互聯網充分整合。 因為有了這樣的思考，所以，張瑞敏把海爾原有的組織機構全部打碎，拆分為很多個創新團隊。打破從傳統的金字塔式的科層制束縛，推倒企業與用戶之間的“牆”，使整個企業變成了一個生態圈。無數員工憑藉自己的創意，或者是通過發現市場上好的創意、需求時，就可以成立創業團隊。如此，海爾一下子把企業完全和市場、用戶融合到一起去了。這是張瑞敏對海爾未來發展系統思考的成果。 2. 柳傳志：關注三大成長點 去年，由於聯想業績的不斷下滑，華為業績在不斷攀升，引發了媒體對這兩個企業以及其領頭人的不斷對比。在這種情況下，柳傳志不得不再次出山，並開始重新思考聯想接下來如何發展的命題。應該說，對百年老店而言，未來的不確定性是最大的挑戰。 他發現，面對未來的不確定性，企業有三個成長點： 1）、關注國內外政策的變動，這對企業制定戰略發展方向有很大影響； 2）、對新的業務模式和科技創新（尤其對“互聯網+”）要保持密切關注，並要做好準備，深入其中。一旦有了足夠資金，就要勇敢進入值得投資的領域； 3）、“互聯網+”也是一個新的科技大拐點，其作用相當於近二三百年前的蒸汽機和電，世界將因此而產生莫大的改變。 應該說，這三點對於所有企業而言都是至關重要的，是企業家必須要考慮的問題。它包括政治、經濟形勢，科技的大拐點等等，如果考慮不周，企業的“大廈”有可能在頃刻間崩塌。 比如，受到經濟發展週期的影響，在經濟衰退期，煤炭價格會大幅下跌。這時，煤炭企業往往會面臨嚴重的虧損。為避免過度依賴於整體的經濟形勢，內蒙古鄂爾多斯的一家煤炭企業曾經斥資300個億，進行了煤化油，即讓煤炭變成石油的科研創新。 大家都知道，石油資源是國家重要的戰略資源，而我國的石油儲備情況不夠樂觀，甚至全球都面臨著石油資源短缺的風險。從這一點上看，把煤炭變成石油是具有重大意義的。但事實上，他們所研究出來的成果，也就是煤化油的成本在70美元/噸左右。與此同時，國際油價卻始料未及地跌到了40美元/噸。這意味著，要想讓這一科技成果變成效益，目前看來是遙遙無期的事情。也就是說，由於沒有考慮到未來可替代能源發展對企業的影響，企業付出了巨大的代價，走上了一條看不到未來的道路。所以，國際國內的政治、經濟形勢以及科技大拐點的到來是企業一定事情要考慮到的問題。 還有，互聯網的發展會為企業帶來什麼樣的影響？未來，80後、90後必將“統治”世界，他們所使用的互聯網工具，以及他們的思維方式與視角與他們的前輩們是完全不一樣的，那麼，企業家們也不得不去思考，企業應該如何順應這種巨變，並在巨變中屹立不倒，最終成為百年老店。 所以，經過思考，柳傳志先生也給出了很多建議，包括“兩條腿走路”的方案，即從互聯網引入顛覆性力量來改造聯想現在的狀況和在傳統上疊加新的科技創新的力量。我想，這也是聯想目前不得不面臨的選擇，因此除此以外，還有什麼新的出路可言呢？ 而當公司不能確定未來的戰略，或者說不確定未來的經營管理應該從哪個方向上發力的時候，團隊就會出現問題。所以，所有公司發展中至關重要的理念都來自于企業家和高管團隊，這就要求他們必須要做出系統的思考。 三、頂層設計：事業、組織、人 我們說，價值觀體系，或者說企業文化是企業的頂層設計，它包括了事業、組織與人。其中，組織包括了組織架構、經營原則、治理結構、組織流程、組織管理等環節；人則包括了標準、發展、激勵、使用、評價。 首先，事業。在我們的文化理念中，使命、願景和戰略三個要素構成了企業的事業基礎。因此，我們在瞭解公司的使命、願景的同時，一定要瞭解企業的戰略，這也是公司領導所要考慮的核心命題。 第二，組織。在對事業這一核心命題有了清晰、正確的考量之後，企業所要考慮的第二個命題是，我要用什麼樣的組織架構去匹配我的事業。這就是海爾目前正在進行的互聯網結構變革，即當企業要成為一家互聯網企業的時候，圍繞著互聯網事業，企業要用相應的管理方式和組織架構去進行匹配。否則，如果繼續沿用傳統的科層制的方式，組織就會形成“腦袋先進，身體落後”的局面，所以這個變革顯然是不會成功的。因此，組織的治理結構以及治理原則也是整個企業的價值觀體系建設中最重要的一環。 相對這一部分，我們可以參考華為《基本法》。到目前為止，華為《基本法》已經變成了華為的管理大綱，它事實上也成為了我們進行企業文化大綱設計的教科書，並能夠告訴大家，公司如何進行管理的。 第三，人。企業要用什麼樣的人去匹配這個架構和事業？ 比如，我是一個養豬的企業，我要進行“互聯網+”可以嗎？我仍然使用既定的人馬，能夠成功轉型為一家互聯網企業嗎？我想，應該是不行的，這中間存在著內在的邏輯關係，即企業應該用什麼樣的組織架構和人來匹配我所要進行的事業，並體現出我的存在價值。 所以，我們在為光啟科技做企業文化大綱的時候，就是圍繞著它所要建立的生態型組織來展開的。在這個生態型的組織當中，每一個生態單元都是自生自滅的，它所遵循的是生態型組織的內在規律，是事業、組織、人與企業願景的匹配。 目前，中國大陸有很多的企業都有了自己的文化提煉。華為的核心價值觀表達為以奮鬥者為本，聯想則是以貢獻者為本。不論企業的核心價值觀是什麼，都要有相應的事業和組織架構去進行匹配。 而在此之前，大家所理解的文化都是先從人開始，以員工為起點的，但我們現在做的文化是從老闆的腦袋開始的，即首先進行思想的統一，幫助企業重新梳理它的使命和願景，確立企業所需要形成的核心價值觀；第二要?明它匹配協力廠商，即組織匹配；第三是幫助它進行團隊建設，即團隊匹配。這是我們文化諮詢的三個方向，也是必須要體現在企業文化大綱裡的重要內容。 當企業的核心價值觀是以高層的系統思考為起點的時候，當企業完成了事業、組織和人的頂層設計以後，在基礎管理，包括生產、行銷、研發、安全、環保、財務、採購、銷售、資訊、人力資源、審計等等方面全部都要進行重新的設計。這是非常關鍵的順序，是不可以倒過來的。所以，一些企業在啟動人力資源項目的時候，勢必是在大的原則確定下來以後的事情，否則系統將無從調整。 比如，一些企業在全線虧損的情況下，提出了要抓幹部建設的思路，但是在公司尚未確定需要什麼樣的幹部之前，在沒有找到新的業績增長點，不能確定如何扭虧為盈的時候，幹部隊伍建設無從談起。在基礎沒有打好之前，儘管企業可以擬定出非常美好的人力資源管理綱要，但是難免在事後還要推翻。 因此我們說，只有經過了價值觀體系的頂層設計，企業文化才能夠與管理更好地結合。 四、文化管理：企業管理的最高階段 頂層設計之後是文化管理，文化管理是企業管理的最高階段。 （一）文化與管理的差異 一般的民營企業會把文化建設納入人力資源部的管理職能，國營企業則會放在黨群部。而我認為，企業文化建設不是政治建設、不是思想建設，而是一個企業管理的工具，是迄今為止最高形式的管理。因此，文化建設至少應該放在總裁辦或者高於人力資源部半級以上的機構。 企業管理有三個里程碑。從經驗管理到科學管理，實現了現代管理的第一次飛躍；從科學管理到文化管理，是企業管理順應生產力發展產生的第二次必然飛躍，是所有企業在管理上的努力方向。 在管理發展的每一個階段，最大的差異是管理的物件不同、特點不同。中國大陸的改革開放也經歷了類似的階段，從最初的人治，即承包制階段逐漸發展為利用KPI等績效考核、制度管理方式的法治階段。而不論是人治還是法治，它們都有其無法克服的弱點，因此，“文治”應運而生。 自上世紀80年代初開始，日本即開啟了文治的時代，而大陸則是從近年來才開始起步的。儘管有一些企業已經跨越了直線制和職能制時代，已經由外部控制轉向了自我控制階段、從師傅型領導、指揮型組織演變成為了育才型組織，但大部分企業仍然處於指揮型階段。而它正處於通過文化到達業績的歷史時期，是我們企業文化諮詢所能夠發揮的空間。 （二）文化是企業取得良好業績的法寶 美國知名管理行為學家和領導權威約翰•科特教授與其研究小組用了11年時間，通過對100多家企業的跟蹤，對企業文化對企業經營業績的影響力進行了研究，並以資料的結果證明了，凡是重視企業文化因素特徵（消費者、股東、員工）的公司，其經營業績遠遠勝於那些不重視企業文化建設的公司。企業文化建設得好的企業，業績表現一貫良好，這是對企業文化作為關鍵、有效管理工具的最有力證明（參看《企業文化與經營業績》一書）。 （三）文化管理的原點：頂層設計 根據企業過去的成功因素和它未來的戰略訴求，可以對企業進行文化診斷，包括企業未來需要什麼樣的文化來支撐，企業的合作者和利益相關者需要進行哪些文化改進以及員工期望的導入等等。然後，企業家依據這樣的診斷結果給出系統思考，並形成公司文化理念體系的構建基礎。 因此，公司的文化理念體系來源於三個方面：優秀的文化繼承、現實需要改進的文化以及戰略需要的文化支撐，這三個方面構成了企業的頂層設計。 文化管理的第一個原點就是文化大綱或者是與其相類似的載體，之後就是文化整合（即價值觀整合）。它有兩個關鍵抓手，即： 1、文化整合與管理文化理念的系統融合使組織達成共識，形成凝聚力。利出一孔、利出一孔； 2、文化踐行落地。構建企業文化的踐行系統，使文化理念落地生根。激發活力，創造績效。 在任何企業的內部，大概都會分為三類人，一是有事業心的人，他們有著很高的事業追求，並能夠與公司秉持高度一致的價值觀。這類人的占比約為企業員工總數的1—2%；第二類人是職業經理人，他們的占比大約為20~30%左右。對這類人是通過市場化的手段進行管理的。即，當公司成為良好的事業平臺，個人就可以發揮他的作用並得到成長；第三類人是員工，這也是占比最高的一部分人。對於這類人員而言，工作是謀生的手段，是生活的保障，所以並不需要特別遠大的理想來支撐。所以，如果我們希望這部分人達到跟老闆一樣的高度是很難的，或者說是做不到的。 這時，企業的價值觀整合是什麼？是公司核心的管理層、骨幹員工的文化融合，是這部分人必須在思想上達成一致的過程。同時，因為在企業裡，人員是不斷流動的，包括諸如並購這類涉及到大規模人員整合的情況。那麼，當公司的核心價值觀與這些“新鮮血液”原有的價值觀發生衝突的時候，文化整合就會變得十分必要。否則，企業文化管理是無法進行下去的。 曾經有一個著名的文化整合的失敗案例，就是國內一家著名家電企業收購法國著名家電品牌以後，他的CEO與這家外國公司的高層很少溝通。中國人習慣性地認為，我投資了這家公司，這家公司就是我的，所以我就擁有了最高的權力。但是，當他在國外召開雙方高管會議的時候，對方卻只來了一個人。這位CEO大為光火，質問原因。對方給出的回饋是，週末開會要提前預約。這是典型的歐美文化，是傳統的中國大陸企業家並不熟悉的。這成為了這家企業無法充分駕馭這家外國公司的開端。後來，他又把這家外國公司所有的管理層全部換成了中國人。但是這些中方的管理者也不熟悉跨文化的管理，甚至試圖用中國大陸改革開放初期的經驗去管控對方。然而，這家外國公司是歷經100多年發展起來的工業革命的結晶，其深厚的文化底蘊和人才結構並不是我們用傳統方式能夠輕易改變的。最終，企業交付了高昂的學費，並購卻以慘敗告終。 那麼，楊元慶在收購了IBM的筆記本業務時，汲取了類似的經驗，加強了與美方工程、設計人員的溝通，並切實找到了雙方之間最大的一致，即生產全球最好的筆記本產品。在達成共識以後，IBM也非常願意為聯想提供各種資源，因此，對這兩項業務的合併進行得非常順利。 還有一種情況的文化整合，就是新領導上任。很多企業在如日中天之際，會從全球高薪聘請一些行業內的資深職業經理人，並期待他們能夠帶來全球最先進的管理經驗和資源，從而使企業形成質的飛躍。但是我們知道，“空降兵”與現有團隊之間的矛盾是一種非常普遍的現象。 還有一些屬於國企的特例。由於的領導沒有人事權，無法對幹部“動刀子”。既然“庸者”不能下，就只能幫助他去解決思想問題，或者通過機制來解決幹部的主觀能動性問題。這些都屬於文化整合的內容，目的就是“力出一孔，利出一孔”。而對於文化諮詢而言，這也是對我們的一種挑戰。 【中央網路報】