本報特約--公司管理/華為、西門子、寶潔是如何自救的？

在公司的名稱後面加上“集團”二字，似乎是每個企業家或創業者潛意識裡的夢想——一直以來，它暗示著廣袤的商業版圖、豐富的商機和大量的消費者。 但是，根據波士頓諮詢（BCG）的資料，近5年來，一些集團型企業都遇到了自己難以突破的發展瓶頸——隨著中國大陸經濟步入新常態，過去僅靠規模獲得增長的時代已經一去不復返。某種程度上，“集團”甚至象徵著負擔和拖累，使公司難以在快速發展的商業環境中作出敏捷反應。 對於這一趨勢，BCG研究了國內外近20家領先集團型企業——它們的價值創造能力穩健、能持續通過內部資源調動創造股東價值、其股東價值長期表現優於大盤。在其最新發佈的報告《打造全球一流的價值創造型企業集團：初露崢嶸，任重道遠》中，BCG對它們的經驗作出了分析。 非核心業務要忍痛放手 BCG認為，穩健的傳統業務是 “印鈔機”，企業應重點關注它的獲利能力而非增長速度，用穩定的現金流支撐新業務的發展；新興領域則是 “成長型業務”，企業應孵化並培育它們。而那些雖有財務吸引力、但不再具有戰略價值的資產，若不放手則遲早成為拖油瓶。 “我們是不是這個業務的最佳擁有者?”十年內，西門子集團根據這個問題的答案，陸續出售了手機、電信設備、個人電腦、家用電器等雖具有誘人的財務回報、但不再符合自身核心競爭策略的資產，釋放出大量的資本，將其投入於工業製造設備、醫療設備等與自身關鍵能力有關的領域。 “跨部門能力”是運營的關鍵 現實中，如果各個部門彼此獨立、各自為政，會導致企業戰略與實際執行的脫節。 華為在其內部設立了研究部門和開發部門。研究部門聚焦于未來5-7年可能產生顛覆性影響的前沿技術，本身不承擔任何短期考核指標。而開發部門評估未來4年內新興技術的商業化程度，並推動具體產品的創新。這一模式讓華為確保了自己在享有商業成功的同時，保持對未來科技的準確判斷。 在3M，他們通過慶祝企業的創新歷史、 授予員工“高級科學家”榮譽稱號、為員工的創新發明提供資金支援等措施，鼓勵創新與冒險。同時，各業務部門的員工會被鼓勵邀請科研技術人員一起，探討其領域的相關話題。3M內部還制定了“核心技術週期表”，以確保創新與商業成功的緊密結合。 企業文化是融合的萬能膠 集團型企業在發展過程中，容易面臨不同業務與地區各個方面的差異。此時，固化且成功推廣的企業文化，就成為了牽引著整個公司行動的一根神經。 華為的員工自加入公司起，就通過華為基本法、內部培訓、總結大會、企業刊物、線上交流社區等溝通管道，長期浸潤在華為的企業核心價值觀中，形成一支向心力強、價值觀統一的核心隊伍。 丹納赫集團（Danaher）以擅長用並購實現規模成長而聞名。它在完成收購後，會要求被收購公司的高管，在1-3個月投入至少一半的工作時間參與培訓課程，以保證外部的優秀人才能快速融入企業文化。 跨國擴張不是簡單複製 跨國經營是多數集團型企業會考慮的發展途徑，但如何克服語言與經營文化上的隔閡、熟悉各地生態系統與法規限制，建立起與總部溝通順暢的領導團隊、吸納當地人才，是他們面臨的共同課題。 德國默克集團的業務版圖橫跨五大洲，它的應對方式是對管理者們注入集團DNA後，適當進行放手。其家族代表每年與約80位經理人，以一對一的形式“共同工作”五天，以充分考察經理人是否能完整融入、實踐企業文化。在確認經理人符合“有能力”、“能夠實踐企業價值”的標準後，便給予他們跨國輪崗的機會與充分的業務授權。 並購不是衝動消費 集團型企業們常熱衷於收購其它公司，來補齊自己的業務短板或增強戰略優勢。但是，並購的風險也長期居高不下。 西門子僅關注自己的最佳並購目標，寧願等待也絕不將就。他們在內部建立了系統化的篩選流程，從業務線到集團總部的各個層級，都會對潛在標的物件的經營狀況、並購時機、預期估值等，進行頻繁的討論與檢視。例如，邁瑞醫療長久以來都在西門子的觀察名單中，西門子平均每兩年，會對其進行差異化調查。 Danaher針對不同類型的並購活動，建立了各自的評估標準和回報目標—— 最優先補強型：以強化現有業務優勢、迅速形成規模效應為目標，要求在1-3年內實現10%的回報率。 優先相關型：以開發新產品、拓展新市場為目標，要求在2-4年內實現10%的回報率。 新平臺型：以佈局全新行業為目標，由控股公司進行主導，要求在3-5年內實現10%的回報率。 投後管理可以“投前”設計 很多集團型企業在聲勢浩大的並購完成後，才開始思考要如何實現價值提升。而領先企業們早在擬定目標物件的初期，就開始籌畫“整合劇本”。 Danaher在並購完成前，就在規劃被收購公司未來內部的管理團隊，提早篩選、面試合適人選。在收購發生後的三個月內，Danaher和被收購公司的管理層，一同擬定整合計畫和中短期發展目標。 通用電氣（GE）則在並購交易過程中，就在考慮該業務未來再次出售的可能場景與條件。例如，GE在2009年就開始減輕其在娛樂板塊的佈局，出售了半數NBC的股份，後又在2013年出售所持的剩餘股份，有計劃地在非核心業務上降低資本投入。 品牌陣營有多種“管法” 多元化的品牌可以豐富企業客群，但也同時帶來投資重複、資源不易聚焦等問題，這讓很多集團型企業左右為難。 GE自成立以來，雖然涵蓋電氣、航空、醫療等多個業務，但始終用傘型品牌架構管理子公司，利用同一個品牌，在不同行業激發消費者的共鳴。 GE所涉及的主要是內生品牌，而對於外延式並購業務，很多領先企業們會採用多品牌架構。 長江實業長期以來並購不同業務，它的做法一直是保留被收購公司的既有品牌，以實現差異化的商業效益。 航空與軍事防禦系統行業的德事隆集團（Textron），將以上這兩者方式結合在一起，採用混合式方式擴張：一方面在內部發展防禦系統、無人機等業務；另一方面，在收購比奇、賽斯納和豪客這三大通用航空品牌後，保留了他們的既有品牌，同時還另外自建Textron航空品牌，以在整合運營的同時建立自身品牌優勢。 不能忽視的人才梯隊 多業務的複雜性，雖然為集團企業帶來多元化的人才優勢，卻在組建核心接班團隊上造成難以掌控的挑戰。 華為以華為大學為核心，長期投入資源培育人才，並邀請包括輪值CEO在內的各級高管擔任授課講師，為員工傳授業務運營能力、企業價值觀與文化。 在公司人力資源委員會的推動下，華為制定了清晰的崗位任職資格與繼任人選規劃，確保足夠的人才儲備以進行快速調動。 龐大的版圖少不了集團職能中心 發展核心能力與兼顧各個業務，一直是困擾管理者的難題。全球領先的集團型企業們，大多建立由集團主導的能力中心與共用服務中心，來應對這個挑戰。 GE在集團層面設置了財務、人力資源、公關傳播、法務與研發等職能中心。它們並不直接“管理”或“下命令”給各業務單元，而是扮演內部顧問的角色，給予它們戰略方向性的指引。 Danaher在內部建立了知名的DBS（Danaher Business System）體系，收集各業務單元在內部的優秀實踐，並形成規範化的操作指導、流程與案例檔，?明各部門快速吸收。 與能力中心側重在戰略方向的指引不同，寶潔（P&G）設立了共用服務中心GBS（Global Business Services)，為集團內不同品類的業務提供標準化的財務、人力資源、行政管理、資料運營、IT資訊系統等服務。它還提供以“內部定價”為基準的外包服務，以保持自身的成本節約、資訊透明化等競爭優勢。 數位化變革勢不可擋 業務屬性不同、資訊流程漫長、架構差異大，常常是集團型企業進行數位化轉型所面臨的挑戰。但是這一變革遲早都要到來。 有些領先企業成立了直屬於集團總部的數位化變革工作小組，飛利浦就設立了中央資訊管理單位（EIM：Enterprise Information Management)，負責資訊的集中管理與相關資源的投入。例如，判斷銷售數位與市場規模預測的準確度，為各部門提供績效管理的支援等。 組織架構極為扁平的Google和Alphabet，則採用項目型的運作機制，在企業內部形成數十個微型組織。專案如果成功，組織可以快速擴大， 反之則迅速被撤除。這種互聯網式的組織發展模式讓Google和Alphabet在內部可以不斷試錯，並且不受組織架構的干擾迅速推廣數位業務。 【中央網路報】