本報特約--公司管理/陸企該關注的六個關鍵字

本文根據2017（第十屆）中國大陸人力資源管理年會論壇彭劍鋒教授分享整理 分享人：彭劍鋒，中國人民大學教授、博導，華夏基石管理諮詢集團董事長、中國人力資源開發研究會副會長 各位嘉賓上午好！大會主辦方給我一個命題作文——談中國大陸企業如何贏得未來。談未來既好談也難談,未來是最不靠譜的，因為未來太不確定了，黑天鵝從哪兒飛來，灰犀牛從何冒出，真的很難預測。好在前面嘉賓給了我們一個應對不確定性的方法論，即以不確定應對不確定性，以變應變。所以我試圖以不確定的未來思維，來談談我對中國大陸企業未來所面臨的挑戰、問題與趨勢的思考。 一、未來已來，相信未來，就有未來！ 作為HR，尤其作為人力總監，應該如何思考人力資源問題？我認為，人力總監要像CEO一樣去思考人的問題。人力總監不再是一個企業專業職能層面的人力資源的責任人，而是需要像CEO一樣去思考，要成為企業的二把手，要成為企業的政委，要跳出人力資源專業職能的局限，從企業的戰略需求，從組織發展的角度去思考人力資源的問題及解決方案。人力總監如果不從戰略與組織發展的層面去思考和提供有關人的解決方案，就沒法與CEO對話，沒法去影響CEO，更沒法上升到戰略，進入到經營業務層面。因此人力總監也要像企業家一樣，對企業未來要有洞察力，對未來發展要有正能量的預期。量子時代，信則有，不信則無，相信未來，擁抱未來，就有未來！ 1.中國特色社會主義新時代的持續繁榮大勢 我們正進入了中國特色的社會主義新時代，作為中國大陸企業，要主動融入民族復興、強國夢的偉大進程之中。只有主動擁抱新時代並對中國大陸的未來充滿信心，持續奮鬥，才能不錯失歷史性發展機遇，不犯歷史性的戰略錯誤，才能使中國大陸企業家和企業與世界同步。對中國大陸的未來，我一直是樂觀派，儘管深層的社會矛盾正在顯露，許多企業的生存面臨嚴峻挑戰，但競爭對手如歐美國家面臨的問題比我們還多。我們這一代趕上了一個經濟繁榮的大勢，一個經濟繁榮的大勢的週期至少是60~100年，中國大陸經濟持續繁榮的大勢尚未衰竭，只要我們的企業家對中國大陸的未來充滿信心並持續奮鬥，我們就有未來。 2.互聯網與智能時代的趕超機遇大勢 現在真正到了一個互聯網、物聯網、雲計算、大資料、觸摸技術、感知技術、人工智慧技術等技術綜合運用的一個時代，這是一個機遇大勢。互聯網與智慧化不亞於工業革命，它將顛覆企業的商業模式。在改變組織，在重構組織和人之間的關係。作為企業，要主動去擁抱互聯網與智慧化時代，要主動去+互聯網，而不是被互聯網+。 3.產業升級、企業轉型、機制創新、管理進化的變革大勢 中國大陸企業要實現創新與人力資本驅動，實現從中國大陸製造到中國創造、從中國大陸速度到中國大陸品質、從中國大陸產品到中國大陸品牌再到中國大陸服務的轉型升級，這是一個變革大勢，中國大陸企業必須適應轉型升級、變革的大勢。 二、中國企業面對未來要關注的六大關鍵字 面對大勢，企業要順勢而為，在具體的操作層面上，我們要關注哪些新趨勢？哪些新趨勢可能會深刻影響企業的商業模式、影響組織和人之間的關係？我認為有以下六個關鍵字值得關注。 1.數位化與人工智慧時代 首先，未來撲面而來的是數位化與人工智慧時代的巨浪。我認為，數位化與人工智慧將使中國大陸企業不會輸在起跑線上。在某種意義上，工業文明時期，中國大陸企業輸在了起跑線上。因為西方國家工業文明的歷史、現代企業制度的歷史要比中國大陸企業早得多，中國大陸企業真正的市場化進程、工業化進程只有幾十年的過程。但是，到了數位化與人工智慧時代，中國大陸企業可以跟歐美企業同步，甚至是引領。 數位化與智慧化將成為中國大陸企業趕超歐美企業的一個助推器，這是中國企業必須要關注的未來的一個大的趨勢。現在，數位技術全面推進、滲透到人類生活的各個領域，未來一切皆可通過數位化來連接與呈現，一切皆可用資料來重新定義產業、重新定義企業、重新定義組織、重新定義組織跟人之間的關係。 人類正進入一個全面數位化的時代：全球資源在走向數位化，經濟活動在數位化，企業運營在數位化，金融在數位化，消費者的消費體驗也在進入數位化……未來，數位化將徹底改變資訊的不對稱，從碎片化的資料到真正有價值的大資料，從離線計算到雲計算，從生產者與消費者數位化真正走向快速的連接、價值的交互，真正實現消費者需求的數位化驅動時代。正如IBM研究報告所指出的：企業數位化轉型正成為企業的核心戰略。數位化轉型是將滿足客戶需求這一過程數位化，並利用互聯網、物聯網、雲計算、大資料、智慧生產等技術的綜合應用，切實創新業務戰略，產品和客戶體驗，創新並重構客戶價值，從而實現企業價值成長。 中國大陸企業以及HR必須要思考：在這麼一個數位化時代，企業如何進行數位化的轉型？如何來補資訊化最基本的這一課？如何提升中國企業的數位化生存能力？如何加速創新，以應對商業範式的中斷點、突變與不連續？如何重構企業戰略、組織與人，以適應企業數位化轉型需要？ 周禹教授提出的企業進化論，從歷史發展觀的角度來講是科學的、有道理的。但是，從現實的角度來講，現在所面臨的很多管理模式、商業範式在出現中斷點，是不連續的，甚至不是簡單的變異，而是突變。企業的管理經驗也不是線性的思維，而是真正到了生態化的思維。在這種條件下，中國大陸企業如何通過數位化的轉型，如何提高數位化的生存能力，如何通過加速創新應對商業範式的中斷點突破和不連續，這是對中國企業未來很大的一個挑戰。 此外，我們又正處於一個以人工智慧為核心的時代，企業不得不面臨被人工智慧替代的挑戰。從國家戰略上來講，現在提出2030年中國要成為世界領先的人工智慧創新中心。2017年11月，科技部又提出要加速搶佔全球人工智慧產業的制高點。為此，把百度、阿裡、騰訊、科大訊飛作為中國人工智慧產業制高點的四個開放式創新的平臺。 未來，隨著人工智慧技術的加速升級與應用，整個世界的商業活動，人正在被機器人替代，在家電產業，越來越多的智慧化無人工廠在出現。過去三五千人的工廠，現在基本只要一二十個工程師。最近，阿裡在推進無人零售、無人餐廳；騰訊在做遠端的無人醫療診治；百度在推出無人汽車；很多國際諮詢公司推出無人財務處理；高通推出無人證券交易大廳，等等。 未來，人工智慧不僅在對重複性的簡單勞動力進行替代，也逐步進入複雜勞動的替代和對知識型勞動者的替代。人力資源管理如何應對這種替代？很多企業現在面臨人工替代以後的人才退出的管理問題。未來，司機、保安、翻譯、交易員、收銀員等眾多職業和崗位都會被人工智慧替代，企業如何進行智慧化生產運營？如何實現智慧化的管控？如何實現智慧化的組織模式創新？如何實現人工智慧替代的人才轉型與退出？如何通過服務模式創新、組織勞動生產方式創新去催生新的職業與新的職位？這是現在人力資源管理必須要思考的。 中國企業發展到今天，真正要趕超歐美企業，不輸在起跑線上，就是要擁抱數位化，擁抱人工智慧。雖然現在業界的人工智慧化有很多的非議，但是這是未來的一個大趨勢，誰也不能阻擋。 2.全面連接與客戶價值成長 在互聯網時代，企業家和HR必須建立全面連接和助推客戶價值成長，從而實現企業價值成長的新思維。全面連接與客戶價值成長，是中國企業未來價值成長的內在源泉。互聯網的特徵就是一切皆可連接，未來就是人與人、人與物、物與物之間真正的互聯互通。連接產生交互價值，連接產生協同價值，圍繞客戶這個核心所形成的相互連接的價值共同體、資源分享體、相互賦能體將不斷聚集能量，不斷進行能量交換和價值交互。這種價值交互將重構客戶價值，將創新客戶價值，將真正推動企業價值創新，從而實現企業價值的新成長。 在這麼一個全面連接時代，如何使得連接更廣泛、更全面、更深入，更強力連接，真正實現生態化的、立體化的、柔性的價值連接網，去創新消費者價值，重構客戶價值？應該說這是未來中國企業商業模式創新以及人力資源管理機制創新的核心。 作為HR，必須要關注人與人、人與物、物與物之間的連接對整個組織與人的關係和對整個商業模式創新會帶來什麼樣的挑戰。互聯網商業模式創新的本質就是連接和交互客戶價值要素，創新並重構客戶價值，從而實現企業的價值成長。連接可以產生價值。未來，作為企業來講，商業模式創新、組織和人之間的關係、組織的協同都要圍繞連接的深度、廣度、強度來進行，要圍繞連接所產生的交互價值來進行。 中國大陸很多企業是基於互聯網的連接而實現企業的價值成長：溫氏通過互聯網連接，將56000個家庭農場連接到一起；GE將全球五萬多架飛機引擎和維修廠、維修工人連接在一起，形成新的價值生態，從而創新客戶價值，重構客戶價值。從這點來講，未來必須要關注連接的深度、廣度以及連接的交互價值。 連接產生價值，連接聚集能量，連接實現協同，連接創新客戶價值、重構客戶價值。未來，企業因為有了連接，所以才成為客戶價值創新的生態體系。通過連接可以驅動眾多的參與者和共創者，形成平臺和產業生態，從而實現客戶價值增長。未來的企業一定是通過連接，通過價值交互，去?明客戶價值成長。在?明客戶價值成長的過程中，去突破企業資源和能力的局限，最終成就企業自身的價值成長。未來，對人力資源和企業來說，重要的就是連接能力，連接能力決定著企業的價值成長能力。 3.開放式創新與智慧財產權領先 今天，創新已經成為一種常態。創新的時間軸在縮短，創新在加速。技術創新最典型的特點，就是從過去的線性思維的封閉式創新真正在走向開放式生態思維創新。這種創新，企業不再是簡單地佔有全球最頂尖的創新人才，獨享最核心的技術，而是要在全球搜尋技術創新的源頭，整合創新資源，合作共用創新資源，也可購並0到1的研發創業公司，通過技術轉移與智慧財產權交換，來實現企業的知識價值驅動與人力資本創新驅動。 另外，要與市場優秀的個體研發人才與微研發團隊實現合作，產研合作共同研發，同時運用風險基金和政府資源，共同承擔創新的風險。 還要鼓勵內部創新創業，開放、包容的文化，包容失敗，以創新去求增長。在開放式的創新環境中，創新不再是精英的專利。我很贊成周禹教授所提出的一個概念——我們進入了一個“人本創新時代”“泛眾創新時代”。在這麼一個時代，要尊重個體創新的力量。過去更多的是關注幾個頂尖的核心人才的創新；未來，既要關注頂尖核心人才的創新，更要關注小人物的創新和個體力量的創新。在這麼一個時代，小人物可以集聚大能量，小人物的創新可以成就大事業，真正去尊重個體力量，尊重小人物的創新。通過小人物的創新，放到平臺上實現連接，實現小人物創新的價值放大。 中國大陸企業真正要走向國際化，必須要尊重智慧財產權。智慧財產權是中國大陸企業國際化的通行證。華為最重要的戰略，除了人力資本領先戰略，就是智慧財產權領先戰略，叫雙戰略。不僅是人力資本優先發展，更重要的是智慧財產權優先發展。正是因為智慧財產權的優先發展，使得華為在2008年國際專利申請數超過了西門子和豐田，成為全球最大的專利申請公司，這是華為產品之所以能邁向國際化的最主要的通行證。未來，中國大陸企業要融入全球化，參與全球競爭，所面臨的最大障礙就是沒有智慧財產權的通行證。沒有智慧財產權，就沒法跟別人做技術的交易，沒法做智慧財產權相互的交付和交換。所以，在這麼一個時代，中國大陸企業要真正走向世界，就要靠人本創新驅動，真正確立智慧財產權優勢。不尊重智慧財產權，沒有智慧財產權，哪也去不了。創新就是中國大陸企業的未來。 4.平臺化+生態化組織 未來，主流的組織模式就是平臺化+生態化的組織模式。對於中國大陸企業而言，要麼去構建平臺化+生態化的組織模式，要麼就融入或參與到平臺化+生態化的組織模式中。構建或者融入平臺化+生態化組織是中國大陸企業未來主流組織與經營模式的選擇。 平臺化管理與生態化經營模式是未來世界主流的組織形態與經營模式。從全球來看，不管是蘋果、穀歌、微軟、Facebook，還是亞馬遜，都是平臺化+生態化的組織模式。 從大陸國內的企業來講，華為現在也提出平臺化+生態化的戰略：外部打造技術平臺、資源平臺、服務平臺，去服務於商業聯盟、產業聯盟、開源社區；內部打造十大管理平臺體系，服務於內部的各個作業單元。 流通企業的怡亞通，過去做傳統的協力廠商外包服務，這幾年，怡亞通通過平臺化體系的建設，上連接數千家品牌企業，下連380個城市，數千個中小城市，連接了數百萬家門店。平臺化+生態化的組織模式和商業模式創新，促使怡亞通高速成長，今年將突破千億大關。 小米在過去的五六年中都在探索平臺化+生態化的模式，從這兩年開始，小米致力於打造平臺化+生態化的組織模式、商業模式，現在開始顯露出效果。 服裝行業的韓都衣舍，傳統企業打造組織平臺，在企業內部成立數百個直接面對客戶的產品小組，從產品的設計、生產到品牌運營，全方位具有決定權和經營決策權，使得一個服裝企業一年可以推出幾萬款新品，直接面對各種消費者的個性化需求，不斷推出產品。 永輝作為一個生鮮食品加工企業，這幾年致力於打造大平臺+小前端+共治理的生態型模式，通過平臺化+生態化的組織模式創新，獲得了企業高速的成長。 傳統行業的美的，這幾年致力於在集團層面構建七大平臺，平臺主要是為各個作業單元提高資源配置和賦能的能力。 芬尼克茲在企業內部搭建企業家的創業孵化平臺，從而形成一個創新企業的生態圈。 京東最近提出了客戶導向的網路型組織、價值契約的鑽石型組織、竹林生態的生態型組織。 從這八家企業來看，未來的組織模式就是平臺化+生態化。當然，不是所有的企業都能構建平臺化+生態化，未來只有百分之一甚至千分之一的企業能夠做平臺、做生態，絕大多數企業要被生態化、被平臺化。也就是說，中國大陸絕大多數企業未來是要做精、做專、做小、做好，使得企業有能力能夠被平臺化、被生態化。只有少部分企業，能做平臺主，能做生態主。但是，作為平臺主、生態主，必須要承擔平臺和生態的管理責任。 前兩年，我曾經提出過：平臺化組織企業六項能力，一項都不能少。作為生態主、平臺主，必須讓加入平臺、加入生態的無數的中小企業能夠存活，不能是過去吃幹榨淨的思維，而是要真正建立共生共贏的思維，真正讓參與生態或者進入生態的企業能夠賺錢。中國傳統企業中，為什麼溫氏賺錢？為什麼OPPOivo賺錢？就是因為它們通過連接形成一個系統的管理平臺，只要參與生態系統，加入平臺化管理，保證參與企業賺錢，賠錢就由平臺企業來賠。可見，未來的生態主也不是都好做的，平臺企業、生態企業要首先保證人家跟著你有飯吃，要承擔生態的這種責任，必須具備六項能力。時間關係，這裡不贅述。 5.事業合夥制與內部市場化自主經營體 未來的人力資本就是事業合夥制，內部的職能逐步走向市場化，內部的任務和作業單元逐步走向市場化的自主經營體，這是一個大的趨勢。中國企業新的治理機制，真正到了人力資本與貨幣資本共治的一個時代。 在一個組織之中，人力資本和貨幣資本一直是博弈關係。未來，雖不能說是完全到了人力資本主導的時代，還得承認資本的力量。但隨著人力資本在企業中的地位越來越高，人力資本改變了過去的被雇傭關係，真正走向了一種相互雇傭的合夥關係。這種合夥關係是人力資本與貨幣資本平等共治的一個時代。所以，事業合夥制已經成為主流的公司治理機制。 未來，企業的競爭是合夥人機制的競爭。對於合夥人機制，中國企業現在有很多的創新，如事業合夥人這一概念，就是中國企業一大創新。我比較贊成用事業合夥人。因為事業合夥人首先強調大家目標追求一致，道相同。事業合夥制的核心價值觀，擺在第一位的是共識。大家對公司未來的發展和目標有共識、有認同感，這是最基本的前提。沒有共識就沒有共擔，也就沒有共創共用。共識是前提，有了共識，真正建立共擔風險的機制，然後才能做到共創，最後才能做到共用。共識、共擔、共創、共用，合夥人機制最核心的就是人人都有內在驅動力、動車組——每個人都是自驅動，不再是綠皮火車頭——老闆拽著大家往前走的組織驅動。 未來組織有兩個驅動機制：一個是全員對應願景、目標的自驅動機制，企業組織裡面沒有領導，員工按什麼要求做，該怎麼做，沒有人告訴你，只有全員對目標的自我驅動，每個人在每個崗位上創造價值；另一個是按照資料、基於消費者需求的數位化驅動，真正到了人工智慧時代，能夠告訴你的就是資料，就是基於客戶需求的資料驅動。 與之相對應，組織的功能與任務也會發生變化：向內、向外市場化開放，任務在開放，職能在市場化交易和開放。每個經營管理團隊都是獨立核算，自主經營，真正實現市場化協同，分散式作業，獨立核算，自主經營。我最近提出，平臺化組織和事業合夥制都要做到32字方針：資料上移、平臺管理，責任下沉、權利下放，獨立核算、自主經營，共識共擔、共創共用。這是新的合夥機制。 6.利他共生文化與組織賦能 企業要真正確立起一種利他共生文化與組織賦能機制，這是中國大陸企業未來要遵循的一種新的商業文明。未來的商業模式主要是利他優先再利己。這種利他的商業模式首先體現為客戶價值優先，先讓渡客戶價值，或者先創造客戶價值，然後才有自身價值；強調競合關係，而非零和博弈，是共生共贏的生態文化；強調包容性的增長，大樹底下要長草，要平等、交互、共生；強調成就他人，成就客戶，成就員工。只有成就他人，才能最終成就自己。未來的商業模式一定是追求客戶價值成長，才有企業自身的成長。 利他不是簡單的讓利，或者利益共用，利他最重要的是賦能。未來，通過連接和資源配置系統，企業最主要的功能是向用戶去賦能，向員工去賦能，向相關利益去賦能，通過賦能提升各相關利益者的價值創造能力和能量。未來的組織是一個能量放大器，每個人借助於組織這個平臺，能力能夠得到放大，能獲得想要的資源，能獲得所需要的能量和能力。 未來的組織是一個利他共生文化與賦能型的組織；未來的領導也是賦能型領導，而不是命令型領導。對中國大陸企業來講，要從野蠻增長真正轉向文明增長，守法經營、底線經營、關注環境、承擔社會責任，不是一味追求規模增長，而是有品質的成長，成為真正受人尊重的企業。 這就是未來中國大陸企業在不確定時代要關注的六個關鍵字。當然，這六個關鍵字不是我拍腦袋拍出來的，它們都實實在在地發生在企業，都是全球領先企業正在探索的。因為時間關係，就簡單分享到這兒。謝謝大家！ 【中央網路報】