為什麼說再見這麼難?

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為什麼說再見這麼難?
為什麼說再見這麼難?

我們常常很擅長開始,開始一個事業,一個專案,一段感情,但我們常常不太會結束。

「開始」代表希望和可能,令人興奮和躍躍欲試。

但很多專案開始了以後,卻和期待的不太一樣。訂單並沒有如雪片般飛來,社交媒體也沒有吸引太多粉絲,公司其他同仁冷眼旁觀。時間過去,這些專案沒有創造預期的價值,於是它們繁華褪去,就默默躲在牆角,一個月又一個月繼續吸取公司的資源。

麥肯錫顧問指出,對於這樣的專案,公司應該越快斬斷越好,以便把寶貴的資源從這些專案釋放,投到更有意義的計劃上。

為什麼說再見這麼困難?主要的原因是,人們過去投入的成本越多,就會越捨不得放手,這就是沉沒成本謬誤(sunk cost fallacy)。

因此,公司應該定期檢視,讓大家看一看最近增加了哪些專案,各專案的達標程度如何。讓資訊清楚,別讓苟延殘喘的專案躲在角落。

更重要的是,公司應該創造一種容許失敗的文化,鼓勵嘗試與實驗,這樣才能夠避免專案負責人掩護死守那些已經不能運作的專案或事業。

在終止專案的時候,要記得徹底清除,否則那個大家以為停止的專案,長長的尾巴可能連動到另外一個部門,仍默默照過去的流程做事(七四、八六頁)。

舉例來說,有一次我們所做的一個專案不如預期,因此叫停。但兩年後卻發現,另一個部門並沒有把租用的雲端工具資料清除,因此過去兩年來,公司每個月都默默付錢,形成很大的浪費。說再見顯然不如表面容易。

年底開策略會議時,很多人會特別感受到策略思考的重要。究竟如何才能提高策略思考能力呢?資深顧問克拉克(Dorie Clark)接受本刊專訪時指出,從根本上來講,策略思考就是退後一步,確定優先次序的一種習慣。策略思考是,有勇氣做出選擇,選擇做某些事情,而不做另外一些事情。

她表示,公司必須集中資源在最重要的事情上,讓組織有共同的目標,才能發揮最大的效用。如果你非常分散,同時追求十個優先事項,就算所有的項目都移動了一寸,整體也可能沒有任何進展。

「如果你不主動為你要完成的事情設置界線,你將始終處於被動模式,做其他人認為你應該做的事。」她說(三四頁)。

可以說,偉大的策略關鍵無他,就在選擇而已。經過了這波濤洶湧的一年,接下來,你選擇做的是什麼? ■