狂砸錢買獨家版權、做原創內容,Netflix憑什麼持續獲利?原來是靠這一大致勝關鍵

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圖片來源:Getty images
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撰文者:漢米爾頓.海爾默

本章讓我們一同展開建構七種市場力量架構的旅程,第一種市場力量是規模經濟(Scale Economies),我以網飛公司為例。

2003年春天,我投資位於加州洛斯加托斯(Los Gatos)的一家小型公司,當時該公司處於早期階段,現在你可能知道它的名字:網飛。我大多投資大市值的公司,會下注網飛是因為他們令人驚豔的郵寄出租DVD事業,成功把百視達的實體事業模式去中介化。百視達面臨困難選擇,繼續流失市場占有率,或是廢止收取逾期罰款的政策(這占了該公司約一半的收入)。我投資網飛是基於一個假說:百視達在面對痛苦的生存抉擇時,會拖拖拉拉;網飛將繼續搶走百視達的顧客。

百視達的後續行為及其最終死亡,證實了我的這個假說。

如同我在前言章所述,一個策略必須越過「在重要市場上延續市場力量的一條途徑」的高門檻,網飛的郵寄出租DVD事業達標了,是他們的市場力量戰勝了百視達。

「若不自我淘汰,別人就會淘汰你」從出租DVD事業走向串流

但是,這個郵寄遞送事業有一個長期炸彈定時引信,怎麼說呢?實體DVD最終將被數位串流遞送服務取代,這何時會發生,時間點尚不確定,但摩爾定律(Moore’s Law),加上網際網路頻寬與容量的疾速進步,保證了這結果的必然性。數位未來將在地平線的那端升起,網飛有看到,畢竟他們沒有把公司取名為「Warehouse(倉庫)-Flix」,而是取名為「Net(網)-Flix」,這是有理由的。

就策略而言,串流事業與郵寄出租DVD事業是不同的事業,我的意思是,這兩個事業的市場力量,影響因子大不相同:不同的產業經濟特性與不同的潛在競爭者。其實,串流事業的市場力量前景也沒有那麼令人振奮:IT成本持續大降,以及雲端服務的快速推進,顯示進入的障礙愈來愈低,似乎任何人都能建立串流事業。

網飛了解這點,但仍然無畏。首先,他們認知到自己別無選擇,只能擁抱串流。身為精明的策略師,他們知道若不自我淘汰,別人會淘汰他們。網飛在戰術上也很聰明,基於這個新興領域的不確定性,他們慢慢來,不急躁、勇猛、愚蠢地拿整個公司的命運當賭注。在2007年,他們審慎徐緩地進入串流業務領域,試水溫,汲取必要經驗。他們小心翼翼,不辭辛苦和許多電子硬體串流平台建造者合作。

不過,部署聰明戰術雖然複雜又辛苦,卻不是策略,事實上,早年網飛市場力量的潛力仍然朦朧不明。在當時,網飛只能保持警覺,期望巴斯德的格言最終結出果實,機會能眷顧他們有準備的心智。

建立串流王朝,從《紙牌屋》開始

直到2011年,也就是網飛開始串流業務整整四年後,他們才抓住了關鍵至要的洞察。截至當時為止,網飛已經和許多內容所有權人(主要為製片公司)商談串流內容的版權,但這些內容所有權人精通利用自家的智慧財產權來賺錢,針對地區、發行日、合約期等等劃分產權區塊。這種授權方式使得網飛的內容長泰德.沙朗多斯(Ted Sarandos)悟覺,該公司必須取得一些內容財產的獨家串流版權。網飛這下終於踏出激進大步,大舉投資原創內容,首部作品是2012年的電視影集《紙牌屋》(House of Cards)。

表面上看,網飛的行動過於冒險,野心過大。比起購買版權,製作原創內容,把所有權利跟內容綁在一起,成本更昂貴。其次,網飛之前已經走過這條路,成立紅包娛樂(譯註:Red Envelope Entertainment,網飛在2008年關閉這個事業)事業單位,製作原創內容,但成果並不理想。因此,現在看來,這種向前整合(forward integration)可能是雄心終成悲劇的「奪橋遺恨」(譯註:作者引用諾曼第戰役之後,人人雄心壯志並過於樂觀,使得一場空降作戰悲劇收場,後世以「A Bridge Too Far」永誌此役。直譯的意思是:我們可能打得有點太遠了。)。

但是事實最終證明,這些大膽、反直覺的行動是改變賽局之舉。獨家版權與原創使內容,將網飛成本結構中的一個主要成分變成固定成本項,任何潛在的串流業者,不論擁有多少的訂閱戶,現在想加入競爭,都必須事先付出相同金額的賭注。譬如,若網飛砸下一億美元購買《紙牌屋》的線上獨家播映權,該公司的串流業務有3,000萬個訂閱戶,那麼平均每個顧客的成本是三塊多美元。在這種情境下,一個只有100萬訂閱戶的競爭者,必須事先下的賭注就是平均每個訂閱戶100美元。這是產業經濟特性的一大改變,抑制了破壞價值、無止盡商品化競爭的惡夢。

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