「玩披薩」玩到上CNN首頁！他怎麼讓必勝客30年老員工動起來，一年創造20個搞怪披薩

必勝客近幾年擅用社群聆聽工具，從食材下手推出多款「搞怪披薩」，不僅帶來巨大聲量，也掀起年輕族群的討論。最有名的首推榴槤、臭豆腐披薩，開賣四天完售，獲得價值百萬元的自主媒體聲量；2020年推出拉麵披薩，登上日本版《CNN》首頁，也收獲百萬美元的迴響討論。

然而，這一切是並非一夕改變，而是經過多年的變革推動才促成。怡和餐飲集團台灣必勝客總經理梁家俊，曾在寶僑、嬌生和達能等快消品牌擔任銷售與主管，2019年來到必勝客，發現這個在台灣33年的品牌雖穩坐披薩市場龍頭，但成長逐漸緩慢；加上外送平台崛起，內外面臨極大挑戰！商周CEO學院變革管理講座，我們訪談梁家俊，了解他是如何在這樣的背景下推動變革、促成必勝客的轉型，以下是他的分享：

今年已經是我們第六年「玩弄」披薩、做讓義大利人很生氣的事，現在我們推出什麼大家都會關注，但其實一開始的「搞怪創意」在內部執行非常困難。因為，我們大部分同仁在必勝客已服務長達25年、30年，需要全臺灣三百多家店營運同仁支持搞怪披薩，很有難度；創新的頻率也從以前一年3、4個，變成現在有十幾二十個，衝擊力非常大！

我加入必勝客前沒有做過餐飲，在我獲錄用的時候，我還問「你們不會擔心我從沒做過這個行業？」他們說需要一個沒有經驗的，原因是：沒有包袱，沒有固定mindset。

必勝客不是新品牌，大家都知道餐飲業競爭激烈，要主動讓人想起一個品牌，是非常困難的事。

我們還面臨四大挑戰：

第一，由於人口結構改變，我們的買大送大優惠已不再吸引人，一個家庭平均人數跌至二人或以下，聚會頻率也下跌。

第二，我們是台灣第一個提供「外送」服務的餐飲品牌，但後來出現外送平台，其他速食品牌也推出24小時外送服務，我們的優勢不再明顯。

第三，我們有85%同仁是工讀生，最低工資漲價，幾乎吃光淨利。

第四，疫情期間供應鏈受到衝擊導致運費飆升，嚴重影響所有材料成本。

這麼大的壓力，誰來接手都如坐針氈、團隊人心浮動，我們面臨很大的衝擊，不改變不行。

作法一：請同仁許願，聽到真意見

我上任之初，曾經有人建議我把團隊全部換血，可能有見之前經營沒太大起色，猜想可能是團隊不太行。但我卻並不認為如此，我應該先與團隊上下聊聊、廣納意見。一開始，我問大家覺得問題可能在哪裡？餐飲業TOP DOWN習慣了，沒人回答我；我又問說，那我們現在應該做些什麼事呢？也沒人回答我，許多人說：「我們都是聽老闆的…。」然而，我在這行業的資歷是最淺的啊！

其實同仁們不可能沒有意見，也許曾經反饋，只得到「不行」、「不可以」的回應，那誰還要回饋？正因如此，我來到這裡的前三個月，主動找大家吃飯、喝咖啡、聊天，我的足跡遍及北、中、南的店。遇到不願意講話的同仁，我跟他說：「我不管你要不要講，你要準備好跟我許三個願，我坐在這裡耐心等你。」剛開始時，大家的表情很痛苦、講話結巴，因爲店總經理很少和GM有直接對話的機會，但時間一久，每個人知道我是玩真的，就慢慢說出心裡話。

作法二、鬆綁成本限制

第二件事是，產品開發一直被詬病說「沒有創意」、「做來做去都差不多」，經過深入了解才知道，因為每次創意出來，總會有成本考量，久而久之，大家就被框在一個成本範圍內再做創意，這樣根本不行。

後來我把財務計算成本直接移到流程最後的一步，讓創意先行，結果整個團隊就爆發了、開始想出很多有趣的點子。究竟是公司的流程無法給團隊一個創意空間、還是團隊真的沒有創意？我想這就是GM和CEO要去分辨確認的事。

作法三、尋找聽懂你的夥伴

第三個為變革打底的，是要找合適的夥伴。2019年必勝客的數位訂單佔比是六成，我向當年的行銷夥伴詢問：為什麼行銷提案資源分配投放在電視廣告，而數位行銷連素材也沒有？結果他們連著三次提案，都沒改變，回來的東西都一樣，半年時間過去了，一個數位的提案也沒有。我沒有要百分之百轉到數位，但至少要願意嘗試吧？所以當他們第四次來提案，我就跟他們說「謝謝你們的創意，但是我不接受。」

我們通過比稿，重新尋找合適的創意伙伴。最後來的團隊很配合我們的數位轉型，也為我們想出很多新創意。

轉型的時候，原先的習慣與作法，會一直來測試你的容忍度有多高，連你身邊的人也可能妥協。但是你會有一個底線，你不可能無限制讓它一直不受控。

作法四、適時的分享成果

小到一個紅包、或是禮券，透過「Crew party」(員工派對)為門市舉辦大大小小的慶功活動；更推出「分潤計劃」激勵前線。這會讓所有的人對「成果有感」，不然都是主管在高興而已，跟同仁沒有關係。

雖然無法一開始就讓全部的人動起來，但只要有「火車頭效應」，也就是像我這樣，把焦點放在行銷與產品研發，幫助大家先動起來，看到小成果，大家就會有信心，反對的聲音小了，其他的部門隨之跟上。此外，不要怕失敗，如果真的賠了，要跟同仁共同承擔，也要去盤點，究竟是流程還是系統阻礙了創新，能做到這樣，差不多就開始啟動變革了。

台灣必勝客總經理梁家俊(左前一)經常做區域拜訪，聆聽前線聲音

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