當你以為台灣老闆已經「很會算」時，香港老闆是這樣想的

作者：西西瑪／換日線專欄

4 年多前，記得筆者在出發前往香港時，一位在港工作過的台灣前輩就曾提醒：「忘掉所有你在台灣、台商的工作習慣，嗯⋯⋯最好隨時把算盤掛在胸前。」

筆者聽得一頭霧水，問道：「台灣老闆不也很精明嗎？」

前輩似笑非笑的說：「呃⋯⋯不太一樣，你慢慢體會吧。」

4 年多後筆者重回台灣職場再回想，總算能體會前輩當初所謂的台港老闆的「精明」，有何本質上的區別。

自己做就好幹嘛給別人賺 vs. 讓專業的來

有些台灣老闆因為過度務實、節儉的性格，會認為員工應該要有 1 個人當 3 個人用的可能，更往往覺得交給專業、錢流往外人手上是一種罪惡，因此不斷的替員工增加更多工作量與期待。只是，當組裝出來的團隊終究比不上專業，品質低下或錯誤百出，而員工更因為超額的工作量產生抱怨甚至離開時，公司只得再回頭招募更多員工，循環往復，精算後比起一開始就外包給專業團隊其實省不了多少錢，更降低了出錯的風險。

筆者就曾經聽過某家公司因為要發展電商業務，而需搭建自家的 APP，經專業主管的評估後，其實需求不複雜，可以外包給專業廠商運用既有的模組進行修改，開發時程大約 2 個月。但也就是因為一句「需求不複雜」，刺激了老闆的敏感神經，對資訊主管吼道：「不複雜你們不會自己寫啊！我花錢養你們找外包的嗎？」使得原先以硬體與資安維護為主的資訊部員工連夜加班，從零開始學起，不但毫無效率更錯誤百出，耗費了約半年的時間仍未有明顯進展，老闆就在一邊發飆的情況下，一邊追加人事預算，請來一批軟體工程師；更因為公司編制擴大，而需相應的聘請更多人事、行政助理。

最終，為期 1 年多的開發，也只完成了與一般業界水準無異的平台，專案結束還資遣了一批專職的員工，而資訊部主管更因此辭職以示負責，繞了一大圈，最終老闆、主管、員工呈現「三輸」局面。

類似的情形發生在筆者所服務的香港公司，公司在開發頂級飯店時，希望在頂樓設計一座美術館，只是公司從上到下沒人有相關經驗，當筆者接收到任務時，第一反應便是上網搜尋相關資訊，並試著與公司工程、營運部門進行討論。在高層會議上簡報方案時，怎料老闆聽完搖搖頭對筆者說：「你不是這方面的專業，你這是在「扮嘢」(耍花樣、不懂裝懂)，我不要你網路上抄抄寫寫的東西，你應該告訴我，要完成這個任務，我們有那些選擇？每個選擇的優缺點又是什麼？這才是你的工作。」

其後，筆者便轉向思考自營、聯營、委託經營、租賃，以及上述所有選項排列組合出來的複合選項，並針對每一種方案進行營運規劃與財務試算，最終列出了至少 7-8 種方案。當所有方案攤在老闆桌上後，只見他摸摸下巴，不發一語，不到 5 分鐘就做出決定。數月後，我們便順利的與一家國際知名的美術館簽署了聯合經營合約。

做不到第一就乾脆不要做 vs. 先做到 Must have 再考慮 Nice to have

不只一位台灣老闆曾問過筆者：「這個錢花下去後，能讓我們成為世界第一嗎？如果不行那亞洲第一？台灣第一？」執著在虛榮心的同時，筆者都會回頭提醒老闆，世界第一不是靠錢買來的，而是靠我們日後經營來的，再好的系統、設備如果缺乏完整的商業模式支撐、教育訓練或標準作業流程去營運，充其量也只是停留在「原廠設定」的階段，同業只要花得起一樣的錢去採購導入，其實不存在任何門檻，反而成為替同業試錯的標靶。

相反的，我們反而應該問問自己，能不能成為把這些工具或設備「用得最精的公司」。過去筆者曾替公司導入一套時下最先進的進銷存管理系統，雖然滿足了老闆在面子上的需求，但因為缺乏相應的管理配套，最終整套系統僅只應用了 20% 不到的功能，淪為同業的負面教材與砲灰。

另外，台灣老闆們也常常有一種思維上的謬誤──「如果無法成為頂尖，那乾脆不要做」。這種極端思維常常使自己連同業最基本的標準都不具備，呈現出「不是 100 分就是負分」的反差。例如，某次筆者被公司老闆要求全面檢視公司建案的空調系統是否具備防疫功能，經過將近 3 週的調查，發現市面上外加裝的防疫裝置大約有 5 種，差別只在品牌與價格，其餘皆大同小異。如實稟報後，換來老闆一句「就算我們 5 種全用，也做不出差異化，這個錢花了沒意義」這樣的裁示，結果我們便成為市場上同級中唯一一項防疫裝置都沒有的建案。

筆者在香港工作時，曾聽過同業分享，當初他們位於中國的商場在推行電子支付時，老闆先問清楚推行的優缺點和所創造的價值，並認可可以用來作為差異化的特色後，便要求團隊，至少要能先支援市場上所有的電子支付工具後，再來研發自家的系統，並將精力著眼在創造額外的誘因吸引消費者使用，這樣的戰略方針。經過 2-3 年對商戶、消費者的推廣與耕耘後，該商場成為全業界唯一擁有自家電子支付工具的商場，使用率更高達 70%。

都做到一半了，終止很浪費 vs. 如何用剩下一半的預算，賺回既有的損失

瞬息萬變的商業環境，計畫趕不上變化的情況其實是很正常的，「止損」的時機與後續的處理也往往考驗公司經營者的智慧。

筆者曾負責的某一建案，因工期較長，原先所採購的一批外牆材料因慢慢退出主流市場，而遭同事在會議上提議更換，回報情況後，老闆一手拿著報價單，一邊心疼的按著計算機說：「你們知道這一批材料花了我多少錢嗎？你們去找設計師，看看怎麼沿用原材料卻能做出設計感。」

面對這種「神命題」，設計師傷透腦筋花了將近 3 個月，不斷的嘗試、追加用料，並嘗試各種切割和表面處理，結果造價比原先高出了 1.8 倍，甚至比直接購買新材料更高。最終，這件四不像的作品問世後，某位消費者在賞屋時一句：「你們什麼價位的房子，用這種 10 年前的建材」又引來老闆大發雷霆，要求所有相關主管寫報告檢討。

類似的命題發生在筆者一位香港友人身上，公司原本的團隊因為績效太差，費用控管不當，老闆一怒之下將整個團隊遣散。友人臨危受命接手總座後，在當年第三季上任的第一天，老闆便下達命令：「剩下 2 季的時間，不但要把沒達成的業績追回，預算也只能沿用前手團隊今年所剩的餘額，不得追加。」乍聽之下極不合理，前手團隊不但半年內用光了將近 70% 的年度預算，業績也僅完成了不到 40%，但好在筆者友人的經驗和管理得當，更將潛能發揮到極致，最終在沒有超支的情況下，繳出 80% 的業績達成率，隔年友人便因此獲得調薪，更成為業界傳奇。

戰術的成功，無法掩蓋戰略的失敗

當然，本文僅針對筆者和友人在港台兩地職場的經驗，相信讀者們也能輕鬆的找到反例。只是歸根究柢，筆者認為環境還是導致兩地差異的主要原因。筆者也曾在台灣與友人合資創業過，因此非常能感同身受在台灣作一位老闆面臨著什麼樣的環境。

當同業、上下游供應商，甚至員工都不斷的提醒你「CP 值要高」、「不能當盤子」⋯⋯等觀念；當高薪聘請來的高階主管負責一件再尋常不過的採購，卻花了 3 個月的時間議價不超過 5%，導致關聯部門至少 10 幾位員工的進度受影響時；當投資人對你說：「投資科技的東西不划算，花了一筆錢之後，每年都要升級，人工做慢一點有什麼關係，花錢請員工就是要拿來用。」這些聲音充斥在你耳邊時，相信任誰都可能將聚焦從戰略層面失焦到戰術層面，並用戰術的成功掩蓋戰略的失敗而沾沾自喜。

只是，作為一位專業經理人，請還是必須清醒的認知，短線的精明或取巧，當用更長的時間週期去檢驗時，終究不堪一擊，就算次數再多、規模再大、年資再長，也不足以做為您履歷上的亮點，真心與讀者共勉。

※本文由換日線網站授權刊載，原標題為《 當你以為台灣老闆已經「很會算」時，香港老闆是這樣想的──比較台港老闆的「精明」生意經》，未經同意禁止轉載

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作者簡介：

西西瑪，兩岸工作者，曾任職於中國房地產集團，因新冠疫情影響返回台灣重新出發。

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