疫情一樣慘，小七為何輸給全家？揭密羅智先180天追趕大計

文／蔡茹涵 圖／商業周刊

超商雙雄的第一季財報，出現罕見的「統一超獲利衰退，全家營收、獲利、EPS（每股盈餘）卻創歷史新高」現象。為何超商老大、老二竟出現兩樣情？

在6月17日的統一超股東會中，統一超董事長羅智先面對媒體詢問，接連拋出「下半年景氣，實在是看不懂」「疫情是突發天災，多久恢復要看老天爺的意思」等句，態度明顯比過去保守許多。

攤開其第一季財報中的各別部門損益細項，「便利商店」（編按：指台灣便利商店，統一超後續向商周補充，此項也含乘上持股比率的轉投資事業）淨利較去年同期大減7％；不僅如此，去年全年其便利商店淨利122億元，也比前一年減少2億元。

相較之下，全家第一季財報中的便利商店損益，竟較去年同期大幅成長24％。去年全年稅後淨利，也較前一年增加了2.2億元。

儘管兩家的絕對金額數字仍有不小差距，但眼見老二成長、老大衰退，我們忍不住要問：長年位居便利商店龍頭的小七，究竟是怎麼了？

全家深耕數位突圍 1千萬會員不見面照樣促銷

大環境驟變當然是因素之一。便利商店也受疫情打擊，遠距工作興起、通勤人潮銳減，只會讓他們的經營更困難。

深入經營1200萬名會員，成為全家突破時間、地點限制，不碰面也能促銷並完成購買的利器。

以4月16日造成網路洗版的「零確診優惠」為例。下午2點，中央疫情指揮中心一宣布零確診，全家內部馬上分頭執行，4點整，優惠在商品預售平台上線的同時，全家的臉書發文、Line推播，由各門市加盟主分頭管理的2千個私密Line群，也同步向熟客宣傳。10分鐘後，系統瞬間被蜂擁而入的消費者流量塞爆，晚上10點才逐漸恢復正常。

這件事看似水到渠成，但其實背後藏有好幾個層次：

第一，消費者必須會使用商品預售平台。第二，消費者必須擁有全家會員與FamiPay支付，而且App的開啟率不低。第三，必須對會員喜好有足夠了解，並發給正確的人，正確的資訊。例如同樣推優惠，究竟該推美式還是拿鐵？文案該寫「第二杯零元」還是「買一送一」？

上述步驟說來簡單，但其實都需要長時間的系統建置、數據分析，讓消費者養成習慣，也就是俗稱的「打地基」。

全家步步進逼，數位布局較慢的統一超並非沒感受到壓力。細看其今年第一季財報，營收與毛利都較去年同期成長，最大差異在於營業費用，從178億元增至186億元，進而侵蝕獲利。

統一超做「以前不做的事」 咖啡寄杯、支付優惠衝市占

營業費用為何大增？統一超回應：因超商與各轉投資企業的展店需求、店數及管銷費用增加。但同業普遍認為，最大的可能是行銷廣告費用增加。

「統一超進行了一連串它以前絕不可能做的促銷！」另一位零售業主管透露，小七一貫的核心策略就是「提價減促」，也就是提升價格並鞏固毛利。然而，自4月初祭出「振興優惠券」開始，買一送一、3杯咖啡100元等優惠層出不窮，而且與全家聚焦在經營會員不同，它選擇發送給所有消費者，好處是基數更龐大，但消費者的面貌也相對模糊。

超商龍頭並非省油的燈。眼見對手運用電商、會員補業績，也開始急起直追，不過半年多的時間，就祭出諸多數位改革，甚至不惜推翻自己先前的論述。

首先，它跟進全家，推出可一次大量購買再跨店取的咖啡寄杯。羅智先一改自己曾經霸氣說出「（寄杯）我們不是不能做，是選擇不做」的態度，在今年2月迅速上線，為4大超商的咖啡戰局丟下震撼彈。

最關鍵的一戰：6月初，統一超祭出被業界形容為「殺到見血」的支付工具折扣，只要使用icash2.0、 icash pay、open錢包等任一種支付並綁定會員，全店商品都可在平日折扣5％，周日限定加碼折扣10％。這個寧可犧牲利潤，也要衝刺市占率和使用率的策略，讓使用上述支付結帳的占比達到23.5％，會員數一舉逼近800萬人，更喊出年底前要超過1千萬人。

未來流通研究所協理林原慶分析，這波疫情將促使超商業發生兩個根本改變：第一，當人們發現其實可以在家工作、減少通勤時間，對過去自詡為「賣便利（地點）而不是賣商品」的便利商店而言，將是很大的震撼，因為你原本的便利將不再是便利。

第二，會員與數位布局將成為超商主戰場。因為，擁有主動接觸會員的能力，將比你坐擁更多店數，卻只能被動等待客人上門更有效果。

這場戰役，意外給了實體店數少於統一超的全家機會；然而，商場競爭有趣之處也在於，比的不只是誰先衝在前面，還會比落後者的修正速度。現在，就看羅智先能調整多快，放下老大過去的優勢思維，在數位新戰場中急起直追。

※精彩全文，詳見《商業周刊》1702期。
※本文由商業周刊授權刊載，未經同意禁止轉載。

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