Yahoo奇摩新聞 總經理的時代要結束了！領導力教練為何這樣說？跟著巴菲特、無印前舵手找答案
文●馬自明
「如果我有決定權，我會廢除總經理這個職位，」領導力論壇管理合夥人華勒斯（Wanda Wallace）在其著作《好主管不必是全才》中寫道，全才的「純總經理」很難成功，因為他們不懂管理對象的特定知識，相對的，專精特定領域的經理人開始崛起。
尤其，當歐美銀行連環爆，全球離金融危機越來越近，企業更需要專家領導者，肩負撥亂反正的任務。此時他們崛起的速度，只會更快，同時也更需要具備整合的能力。除了在自己領域上展現專業，還得去領導不同領域的團隊。
不管你是大企業的財務長、業務主任，或是連鎖咖啡廳的店長，請都準備好你的降落傘，公司可能隨時要你空降到陌生戰場，跟陌生部隊共同作戰。
因此，你不但得是位專家，也必須成為整合領導者，才能在職涯的階梯繼續往上爬。以下，是專家領導者最常遇到的幾大難題。
問題1：不熟悉新領域，團隊也不信我有本事，怎麼辦？
解方：不見得什麼都懂，但要找出你的「無形價值」
工業電腦龍頭研華共同創辦人何春盛從惠普工程師，到帶領研華業務團隊征戰，曾當過大同總經理的他，是將研華從市值10億美元帶上70億美元的功臣，他也曾因創業闖蕩時，對前途與管理團隊感到迷惘和沮喪。
「領導一個陌生的團隊，你必須先了解，這個團隊的目標是什麼？」他建議，當專家領導者進到新團隊時，最優先是釐清團隊目標，當知道往哪裡去，才能推動團隊前進。
不過，接踵而來的問題是：你對團隊來說，也是個空降的陌生人，他們不見得會埋單你訂的目標，甚至認為你外行、無法為他們帶來什麼價值。
華勒斯在《好主管不必是全才》書中指出，帶領陌生的團隊，你不必什麼都懂，但你要相信還是能貢獻無形的價值。
「對於解決問題，你會如何提供幫助？」「如果不參加會議，你的團隊和公司會錯過什麼？」華勒斯建議，專家領導者可以進行思考練習，找出可帶來什麼樣的貢獻，進而定位自己在團隊裡該扮演的角色。
問題2：當團隊說「過去都是這樣」怎麼改變團隊想法？
解方：與其用命令，不如用提問的方式
中租海外部副總經理劉明昌曾經調派至菲律賓。「當時菲律賓員工沒辦法多工工作，效率不高，」他指出，專家領導者此時強行扭轉過去的做事方法，反而容易踢鐵板，造成與團隊對立。
「第一步，千萬不能輕易否定他們的做法，而是用問問題的方式，找出他們背後這麼做的理由，」他表示。
華勒斯也認為，專家領導者常選擇「指揮」團隊，但整合領導者是「賦能」團隊，這兩者的差異，除了心態外，還在於對團隊的提問方式。
「授權是一種溫和的詢問方式，」華勒斯認為，「一個透過提問，指導對方邊思考邊解決問題的過程。」
劉明昌帶領菲律賓團隊，先如同教練般對員工提問，發現效率低的癥結點並非偷懶，而是訓練不足。因此，他除了舉辦教育訓練，還親自帶著菲律賓員工跑業務，結果，員工做事效率大幅提升。劉明昌說，這就是提問發揮的力量。
問題3：團隊內有派系鬥爭，如何才能凝聚共識？
解方：把成員當圓桌武士，增加與團隊的親密度
日本無印良品前社長松井忠三解決公司內部派系問題，運用的是「輪調制度」，也就是將員工調派去完全不熟悉的部門。不但維持員工競爭力，讓他們熟悉各部門，更沒有機會形成「維護自己和部門利益」的派系衝突。
不過，要讓團隊成員不分派系都信任你，需要技巧。華勒斯在書中介紹了一則「可信度公式」：可信度=（可靠度＋可依賴度＋親密度）÷自我定位。
除提升你在成員心目中的可靠度和可依賴度外，親密度是可信度裡最重要的個體因素。不過，要增加與成員間的親密度，你就得「承受一定的風險，並坦露內心。」雖暴露不足，但會讓成員覺得真實，反而更相信你。不過，你同時也需要評估自己，在擅長的領域是否有強大自信，才能在弱點與自信間取得平衡。
波克夏董事長、股神巴菲特（Warren Buffett）精於投資，也善於領導。「我的目光必須越過前方的山丘，帶領同事也和我一起看到山丘後的風景，」他曾在股東會上指出，領導就是「我讓他能做他熱愛的事，我的貢獻就是讓他能夠充分釋放自己的能量。」
你不需要成為樣樣精通的主管，也不必強悍的咄咄逼人，當你有能力整合其他員工、激發他人的能力，你一樣能為公司創造最大價值。
※本文由商業周刊授權刊載，未經同意禁止轉載。
看更多商業周刊文章
一召喚，全宇宙都來幫你！AI工具實戰36技，上班族立變超搶手「十倍速人才」
