董座杜?珍射三箭 巨大集團啟動 第三波成長動能
工商時報【曾麗芳╱台中報導】 面對中國自行車市場井噴式成長已不再的事實,全球自行車產業龍頭─巨大集團董事長杜?珍宣布,未來集團成長的三支箭,分別是推動工業4.0、電動輔助自行車(E-bike)以及整合全球資源全面更換ERP(Enterprise Resource Planning,企業資源計畫系統),啟動巨大的第三波成長動能。 今年1月正式接班的杜?珍表示,捷安特是台灣的名片之一,在全球自行車產業具舉足輕重的地位,「我從巨人的手中接下火炬,要持續保持火焰不滅、還要傳承給下一任,這是我的責任!」 但是,杜?珍接班上任後,首先就得面對全球自行車市場、尤其是中國市場已經大幅衰退,就連巨大集團的業績也跟著下滑的事實。 陸資廠崛起 市場洗牌 她回顧巨大前兩階段的成長過程時表示,1972年創立初期,以外銷為導向的代工廠起家,直到推出自創品牌「GIANT捷安特」,1986年起積極設立海外分公司,從荷蘭的捷安特歐洲公司,接著到美國、日本、澳洲、加拿大,造就第一波成長高峰;1992年在江蘇昆山設立捷安特中國公司,1994年量產正式進入中國市場,不但完成了全球化的布局,也讓巨大進入第二波成長期。 不過,中國市場連續20年賺大錢的好光景,在2014年出現變化。杜?珍說,「2014年之前,陸資廠還不能與台廠競爭;但2014年之後,陸資廠提升製造實力,產品已能打進美國連鎖量販通路。在比價效應下,巨大部分代工訂單被陸資廠搶走!」她坦言,雖然還不至於淪為「毛三到四」,但獲利確實降了很多! 除了被搶單,東協國家免關稅也帶來衝擊。「以前歐洲買家是乖乖到台灣買車,但愈來愈多同業跑到越南、柬埔寨設廠,看準出口免關稅,歐洲買家近幾年就轉到越南、柬埔寨採購」。 不過,杜?珍強調,巨大的生產線都設在市場的核心,當年在中國設廠就是為了中國內需市場,「巨大無論如何不會放棄中國市場,也不會考慮到越南設廠!」 打造服務型企業 巨大中國廠的總產能最高可達250萬台,目前產能利用只剩150萬台,因此,部分產能用來幫大陸共享單車代工;中國市場去年占集團營收25%;到了今年上半年,占比已經下修到15%,而歐美市場占比已從52%提高至57%。 隨著中國內需市場削價競爭,高成長、高獲利時代已經過去,杜?珍認為,目前自行車產業面臨最大的挑戰就是,以中國為世界工廠來對應全球市場,這個策略已經行不通了,加上歐盟、美國保護主義興起,面對全球市場嚴峻的挑戰,新的巨大領導團隊在去年底接班時就曾宣示,將致力於打造巨大集團成為「擅長與消費者對話的服務型企業」。 杜?珍說,未來第三階段的成長,巨大首先將逐步實現智能製造的產業轉型,提升自行車生產的效率與精緻度。 三箭帶領公司前進 由於全球至今還沒有一套針對自行車產業而設計的自動化設備,巨大集團運用中台灣是機械生產重鎮的優勢,準備結合機械廠商自行開發一套機連機的自動化設備。杜?珍說:「砸錢買機器設備,比硬的我們比不過陸資,我們比的是軟加硬的實力,沒有機連機的自動化,根本無法與陸資廠力拚!」以推動工業4.0智慧製造能力打造競爭優勢,成為巨大第一支成長的箭。 第二支箭,就是電動輔助自行車(E-bike)。杜?珍說,電動車目前在歐洲市場持續熱銷,主因是環保意識抬頭和高齡化的趨勢。巨大投入電動車製造其實已有30年,早年的電動車只有代步車、通勤車的概念,現在的電動車卻多了休閒運動的功能,走高單價路線。捷安特歐洲分公司近年來業績成長,主要就來自於電動自行車,去年銷售量即大幅成長50%;今年上半年成長也超過40%。今年初,巨大在北美、澳洲、德國、法國、荷蘭等國家陸續推出電動車,消費市場反應都很好。E-bike去年占集團營收7%,今年前8月已提高到9%。 第三支箭,就是全球ERP全面更換。杜?珍說,在創辦人劉金標與前執行長羅祥安共同經營的年代,全球各分公司是「兄弟爬山、各自努力」;今年在她與執行長劉湧昌接班、進入「表姐弟共治」時代後,走的將是整合路線,因此從2018年起,巨大全球ERP將全面更新,整合即時資料,讓管理階層能即時掌握整體營運績效。 「我知道推動的過程會很困難,大家都不習慣,現在還在磨合,我們也會給誘因,先從企業總部及台灣廠開始做起,未來再複製到大陸各廠、甚至全球各分公司!」杜?珍說。 面對全球ERP全面更新的艱難任務,杜?珍發下豪語:「改革若不成功,我就從三個字變成兩個字」,意思是「從董事長變成董事」,顯示她「不成功便成仁」的決心。