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誰來拯救阿里大文娛？
在阿里巴巴開疆拓土的新業務裡，大文娛最受質疑。在這裡倒下了無數英雄。從俞永福到楊偉東，從高曉松到宋柯，他們激情而來、落寞離去。
大文娛始於阿里雙H戰略的一環，從2014年，阿里陸續在文學、音樂、遊戲、影業、視頻和體育業務上重金收購、佈局。阿里CEO張勇曾在一次內部會上复盤，他認為阿里2015年最重要的佈局之一就是收購優酷。一位在場員工轉述說，如果阿里不做娛樂，就永遠只是一家電子商務公司，有了娛樂就有了向更大商業世界拓展的機會。
但五年過去，阿里大文娛輪換了三任總裁、十位核心高管，更換了三次戰略思路，一個季度就能燒掉64億元人民幣，職業經理人、阿里元老、新生代干將來了又走，他們永不放棄、永遠在試錯，但這條路似乎怎麼都走不通。就在這個階段，騰訊完成了對文學和音樂的圍剿式併購，愛奇藝憑藉超過8000萬的付費會員和爆款內容成了年輕人心目中的“綜藝之王”。
大文娛缺的是錢嗎？不是，沒有人會質疑這一點；缺的是理想主義和對行業的深刻理解嗎？不是，高曉松和宋柯證明了這一點；他們缺的是集團支持嗎？俞永福和樊路遠的接連到來證明了不是；他們缺的是足夠好的收購對象嗎？在2015年收購優酷時，優酷還是排名第一的視頻網站，領先騰訊視頻和愛奇藝。
誰來拯救阿里大文娛？這是一個典型的大公司如何將戰略變成現實的難題，更是一個典型的阿里式難題。阿里慣用的思路是：運用強大的組織能力、充沛的現金投入和乾部厚度，舉全員之力來將一個夢想變成現實。在很多業務上阿里確實戰無不勝，但大文娛的五年故事證明了，上述這一切都不是萬能的。
“年輕人”被捕了
曾經的阿里大文娛面對競爭時，不僅下手狠，反應也極為靈敏
阿里內容業務迎來的第一位職業經理人是劉春寧。2013年劉春寧從騰訊加入阿里，負責阿里數字娛樂事業群，他有野心也愛出風頭，開會定目標時言必要做“最大”、“第一”。他在任期間，戰略上強調差異化、戰術上激進，直接打響了和騰訊音樂的版權搶奪之戰。
阿里巴巴一度是文娛行業裡子彈最足、衝勁最猛的一股勢力。當時劉春寧直接向當時阿里巴巴CEO陸兆禧匯報。靠著阿里巴巴的名號，阿里數娛聚集了一群“嗜血”的職業經理人，他們對互聯網產品非常了解，更渴望證明自己。所有人摩拳擦掌、整裝待發。
劉春寧加入阿里的同時，阿里開展了在文娛領域的前兩筆收購：蝦米和天天動聽。這兩筆交易分別只用了8000萬元人民幣和4000萬美元的低價。
當時天天動聽的直接對手是酷狗音樂。為了搶流量，阿里直接從酷狗挖來了渠道運營高手。這些人熟識有半黑半白背景、手裡掌握珍貴渠道節點的人，在互聯網野蠻競爭時期，這是殺手鐧。
一個例子是，酷狗音樂常年佔據360桌面和手機助手第一名，這個位置每天能為它帶來15萬的流量。但很快，高手便動用關係把天天動聽換到第一。
殺伐果斷的戰術收穫了好成績。天天動聽一直下滑的數據重新被撈了起來，實現了日均新增25萬用戶，最高新增50萬的成績；蝦米的移動端從無到有達到了將近800萬日活躍用戶。
2015年的一天，蝦米創始人之一的朱鵬率領阿里音樂事業部的版權團隊在台北成功簽下了滾石唱片的版權合作。隨後他們決定多留一個月，此前阿里已經趁騰訊與華研國際的版權合約到期前，用重金提前拿到了未來合作。他們要再發動一場突襲，下一站將是周杰倫的杰威爾音樂。
“周杰倫”三個字對一個音樂播放器而言意味著15%的DAU（日活躍用戶）增幅，這是一塊肥肉。
可惜的是就在阿里和杰威爾談判之際，消息被對手知道了。震驚的騰訊這才緩過神，立刻趕往台北用更高價錢與杰威爾續約。不過這也讓阿里意識到，自己的對手似乎並沒有那麼強。
“騰訊甚至曾把我們當成了最大的對手。”一位阿里音樂的產品總監回憶起來有些沮喪。阿里一度掌握了超過60％的中文歌曲獨家版權。
上述總監說，當時國家版權局牽過一次頭，想讓幾家大公司互相開放版權轉授，騰訊在開會時甚至向版權局提議：阿里擁有兩個App就應該出兩次錢。2015年，微信徹底“封殺”了蝦米音樂。
劉春寧為阿里音樂日後在行業競爭中的短暫中興打下了基礎，這次突圍讓士氣也達到了最高峰。作為激勵，集團開始考慮讓阿里音樂獨立分拆上市。
但在入職阿里不到兩年時間，在2015年的端午節前後，阿里巴巴副總裁劉春寧就因在騰訊工作期間涉及商業賄賂，被警方拘捕。一位阿里人士說，當時他們都相信這次被捕是騰訊對阿里的一次反攻，它代表了騰訊的忌憚和不安。
劉春寧出事後，阿里巴巴發了一個聲明，聲明中說：年輕人無權犯法，年輕人總會犯錯，年輕人承擔他該承擔的後果，年輕人應該有未來的生活。
驕傲的帶頭大哥
“很多時候只是帶頭大哥的一念之差，就決定了業務的生死。”
阿里很快迎來了其最大也最重要的一筆收購——2015年阿里45億美元現金買下優酷。時任優酷董事長古永鏘加入阿里。
1966年出生的古永鏘在收購時已49歲，在員工們眼裡，古永鏘非常重視養生，渴望安定。比如每天下午五點過後，古永鏘便不會再進食。
古永鏘在阿里只呆了一年不到，但當時古永鏘運營至上、強調UGC（用戶生產內容）而非版權內容、強調廣告收入而非會員增長的思路，直接影響了後期優酷與騰訊和愛奇藝的競爭。
被阿里收購後，優酷組織了一次高級別內部會議，所有高管連續三天被關在公司。幾十號人圍在屋子裡，每人要提出若干公司發展重點，最後大家一起票選公司未來的重點方向。匪夷所思的是，在這次決定命運的會議上，“會員業務”輕易地被大家投票投了出去。
這個結果讓一些高管生疑。但一位在場的優酷土豆人士說，老闆(古永鏘）自信地認為做會員會影響廣告業務，於是大家就順著老闆的意思投。全公司有大幾千人在做廣告業務，優酷會員在行業裡率先突破100萬的時候，整個會員團隊只有二十來個人。
“很多時候只是帶頭大哥的一念之差，就決定了業務的生死。”一位阿里大文娛的前中層說。
在內容稀缺的年代，優酷靠效率和技術優勢攀上了行業第一的位置，大部分的優酷高管認為優酷就應該是技術公司，只要保證效率和運營就能延續優酷的輝煌。
一位優酷資深員工回憶，他最早談下了網劇《最好的我們》，還推薦了劉昊然當主演；緊接著又談了《鬼吹燈》系列，想以100萬元人民幣一本書的價格買下網絡改編權。等一切談妥上報公司的採購部門後，預算遲遲通不過。最後這兩部劇分別成就了愛奇藝與騰訊視頻。
後來他又跟王家衛談，計劃以500萬元一集成本開發《一代宗師》網劇。他興奮地將計劃向古永鏘匯報後，老闆激動責問道，“他（王家衛）在搶錢嗎？”
就在第二年，500萬元一集成本的網劇《盜墓筆記》在愛奇藝開播，當晚瞬時播放超260萬次，開通會員支付訂單請求超過260萬次，直接壓垮了愛奇藝的服務器，網劇時代率先由愛奇藝開啟。
2018年，根據愛奇藝財報和騰訊視頻的內部數據，會員業務均已成為它們的第一大收入來源。
同樣的一念之差也發生在阿里音樂。
2014年，阿里與騰訊在音樂上打得難解難分，一天夜裡，蝦米音樂一位產品總監發現了奇怪的苗頭。
他看到了不起眼的網易云音樂，正趁著蝦米應戰之際，偷扒蝦米歌單和曲庫。第二天，他向負責人提議，應及時做些什麼來阻止網易。但對方聽後，只是輕描淡寫地說：“隨它去唄。”在他的眼裡，網易這種公司沒有音樂基因，怎麼可能做得好音樂？
2014年蝦米音樂的市場份額略高於網易云音樂佔3.1％，網易云音樂為1.3％。天天動聽則遠超網易云音樂達14.1％。
“犯了一個大錯誤，就像在巴西扇動翅膀的那支蝴蝶。”這位總監事後回憶。
當時沒人想得到，網易云音樂這個才上線一年的小平台，日後的發展會將蝦米遠遠甩開。根據QuestMobile2017年報告，網易云音樂及蝦米音樂的日活躍用戶分別為1552.8萬與229.1萬。
2015年和2016年，數字娛樂市場發生了兩件大事。盛大文學與騰訊文學宣布合併，成立了由騰訊控股的閱文集團；酷狗音樂、酷我音樂的母公司中國音樂集團與QQ音樂合併，成立了由騰訊控股的騰訊音樂集團。
“就像橫在面前的兩座山，幾乎不可能逾越。”一位阿里文學前主編形容看到新聞時的感受。兩個壟斷體的意外出現，迅速拉開了和阿里大文娛的差距。
2016年，帶頭大哥古永鏘風風光光離開阿里時，優酷從當年的第一已經變成了行業第三。
明星來了
“初期大家想的是把產品做好站穩。越往後，他們發現大文娛剛勉強站上溫飽線，公司突然和大家說，我們現在來造飛機吧。”
從2015年劉春寧出局，直到此時大文娛的業務仍然是劃江而治的聯邦模式，阿里影業、音樂業務、文學業務、UC等獨立個體，大量崗位開始缺人。阿里巴巴集團層面也尚未對大文娛作出統一規劃，其思路是，作為新佈局的行業，大文娛需要各行各業高調招攬最優秀的人才，集團則以少干預的模式讓內行主理大文娛。
沒多久，兩位明星空降了阿里巴巴。
2015年7月，高曉松和宋柯分別出任阿里音樂董事長和CEO。那段時間，員工們最喜歡和高曉松和宋柯開會，他們可以從行業聊到國家聊到世界，從音樂產品講到音樂教育。阿里音樂也成了阿里最有藝術氣質的公司，員工自發組起了樂隊，蝦米所在的大樓裡經常傳出吉他聲、古箏聲。
劉春寧離開後，有阿里音樂的員工疑問，為什麼蝦米創始人王皓不能直升統管，當他們得知是高宋二位要來，立刻把質疑拋諸腦後。“因為偶像來了啊。”
高宋是音樂圈的老炮兒。他們到阿里的時候抱著all in的決心說，阿里是他們音樂職業經理人的最後一站。
兩位大佬個性張揚，想法也天馬行空。在一次飯局上，席間人問高曉松怎麼看待酷狗、酷我和QQ音樂的合併。高曉松笑了一下說：“讓他們自己野蠻生長不如葬在自家後花園。”
他們帶來了自太合麥田起就跟隨左右的親信。這些人都是傳統音樂人，現在被安排在了市場、運營等各個崗位。崗位安插得很隨意，諸如一位歌手經紀人被安排在了產品總監的位置上。
2015年下半年，他們提出要將天天動聽改造成一款名為阿里星球的產品，把音樂行業線下的從業者和服務要素全部引導到這款產品上，包括藝人、詞曲作者、製作人、錄音室、場館、化妝師、燈光舞美攝影⋯⋯他們可以像逛淘寶一樣在平台上找到所有資源，完成所有服務和交易。
一夜之間，天天動聽被添加了產品、服務、交易、售票、粉絲互動、直播、播放器等複雜功能。這個充滿理想主義色彩的行為，因為初衷之美好在最初得到了一致的認可。
一位蝦米的產品經理回憶大家當時的心態，兩位經驗豐富的行業大佬被寄予了極大期待。“偶像怎麼會錯呢？”
後來的情況越來越不妙。平台最初設置了50個品類，預想每個品類有100個資源進駐。小半年過去後，每個品類只入駐了20個資源。
一位阿里星球的員工還記得和體育館談合作，對方只是冷冷指了下壓在玻璃下的預訂電話說：我們有這個就夠了。後來他去和一個詞曲作者商談遭拒，只能托關係幫這名作者找到了一個編曲家合作，然後謊稱是通過平台找到的，以此獲得他的認可。
2016年初，阿里音樂內部發生了一件轟動的事情，蝦米音樂的創始人王皓主動轉崗轉到了釘釘，隨後VP陸續走了好幾個，更大的變動是天天動聽的整個市場團隊集體請辭。這是一場用行動在反抗阿里星球這場違背常理的實驗。
天天動聽原本1000萬的DAU在半年後猛跌至50萬，用戶大量流失至酷狗、酷我和QQ音樂；蝦米作為阿里僅存的播放器，被迫從小眾平台向大眾平台轉型，劇烈的變動導致原本忠於蝦米的用戶流向了網易云音樂。
“真心不是對手有多強。”上述員工說，阿里音樂要錢有錢、要資源有資源，結果我們自殺了。
2016年之後，高曉松和宋柯就逐漸從日常管理中淡出，一年半後，宋柯靜悄悄離開了阿里，而高曉松現在的主要任務是撰寫《阿里傳》。
這是一場理想主義者的實驗，他們夢想像阿里顛覆零售一樣顛覆整個音樂行業，但時機不對、方法不對，這場實驗事導致了天天動聽這個阿里音樂核心產品折戟，蝦米也受到了波及，也讓外界對大文娛團隊的信心從高峰有所回落。
這場實驗也讓阿里意識到，從各個領域找來資深職業經理人擔任業務開創重任並不可行，大文娛需要核心。
俞永福的使命
“他可能不是從0到1的人。”
救兵來了。2016年6月，阿里巴巴合夥人的俞永福來到了大文娛。曾經成功整合阿里移動業務、帶領高德地圖超過百度地圖的俞永福被寄予厚望。
俞永福是阿里派到大文娛級別最高的高管，是大文娛的第一任總裁，俞永福對這塊業務所做的最大貢獻，就是做了他最擅長的事情——搭架子——正式成立了阿里大文娛板塊，將原先的“雜牌軍”變成了“正規兵”。
俞永福思路清晰、擅長梳理。當時阿里員工給俞取了個外號“俞三點”。“永福每次開會張口就是’我就說三點’。”
一位熟識俞永福的人士說，和高曉松、宋柯相反，俞永福考慮最多的往往不是他喜歡什麼、討厭什麼、夢想什麼，而是什麼能帶來最大的回報。俞永福到來是要將大文娛拉回現實——此前，高曉松和宋柯帶來了太多的理想主義。
“骨子里以結果為導向的人，做的每一件事情都必鬚髮芽開出花。”上述人士稱，這也決定了俞永福的戰略導向。
整合移動事業群的成功經驗強化了俞永福對互聯網的認知。抓入口、增流量這樣容易被量化和實現的指標被放在無限重要位置，他照搬到了大文娛。
在阿里影業的一次會議上，俞永福表達了影視業商業模式週期長且不穩定的不滿。他認為互聯網公司不應該只專注在做好內容，大文娛應該為行業搭建基礎設施。
隨後，俞永福免去了影業原CEO張強，親自擔任影業董事局主席兼CEO，大刀闊斧砍掉了阿里影業許多製作項目，包括整個網絡大電影部門。
一位阿里影業人士說，俞永福在入主阿里影業不久後，就與大地影院的高層進行了會面。此前，阿里影業在2016年初曾以10億元投資大地影院，1億元投資杭州星際。但在這次見面上，俞永福稱未來阿里將不會擴張電影院。
2017年上海電影節上，俞永福兩次表達，“在我從業期間會非常堅持，對上游內容公司來說，我不會作為競爭者出現。”
阿里影業在戰略上整體轉向加大了業務的虧損。在俞永福任職的兩年裡，因為其對淘票票的投入，阿里影業兩年虧損將近20億元人民幣。但就在同一時間，同為在線票務平台的貓眼電影與娛票兒在騰訊的推動下合併，新平台佔據了超過50％的市場份額。
一位在阿里影業負責宣發業務的經理至今還是無法釋懷，在做電影宣發的時候，按照以往的方法去安排影院陣地的易拉寶、立牌物料和線下的廣告投放。結果這套再正常不過的流程卻被否決了。“說是這麼做看不到數據支持和現實的轉化數據。”
“做了這麼多年電影懸宣發突然不知道怎麼做了。”這位經理說，他打了一個最極端的比喻，在發兒童片的時候，上頭要求你找養老院做異業合作。
從聯想到阿里，俞永福都追求穩贏不輸，這樣看上去是理智的，但在需要創新突圍時卻顯得保守。
優酷的來瘋直播團隊曾看到了一款短視頻產品Musical.ly，於是停下手中的直播綜藝工作，用半年的時間將資源投入短視頻的開發。但最後團隊將研究報告上交後，項目被俞永福和楊偉東否決。
沒大力發展短視頻App並不能因此證明那時候就錯過了一個彎道超車的機會。但緊接著，2017年上旬，在快手向騰訊尋求投資前，先來找的是阿里。一位接近交易的人士稱，在阿里的投委會討論時，是俞永福的不支持和對價格的不滿意導致錯過了投資快手的最好機會，沒多久，快手就投入了騰訊懷抱。
2017年11月，經歷了短短一年半時間，俞永福就辭去阿里巴巴大文娛總裁，轉任阿里巴巴eWTP投資小組組長。
“永福完成了他的歷史使命。”一位大文娛人士說，沒有人比他更擅長搭架構、立信心。
但俞永福在內容沒有核心競爭力的時候就去搭建基礎設施，試圖用平台解決內容問題、用渠道投入解決流量問題，後者帶來了巨額虧損，前者導致阿里影業在行業裡始終沒有成為最主流的玩家。
優酷少帥楊偉東離任
“其他業務線不是他不想管，是沒有能力、沒有威信管。”
2017年11月俞永福離開後，大文娛施行了輪值總裁制。當時執掌優酷的楊偉東成為了第一任輪值總裁。
輪值強調融合，照顧到了每一塊業務的利益，同時也更方便集團的直接掌控。“也可理解為集團當時找不到一個統領全局的人。”一位阿里巴巴人士說。
楊偉東是優酷被阿里收購後，極少數進入阿里體係並擔任要職的高管。一位接近楊偉東人士評價他待人接物相當圓融，也很精明。當年阿里邀請楊偉東擔任優酷總裁，楊偉東提了一個要求，要把手上優酷的股權全部折成阿里股權。
一位資深的優酷人士形容這位情商極高的優酷少帥是一個可以隨時伴在領導身邊，陪領導嘮嗑的人。
2016年，歌手胡海泉的公司巨匠買下了韓國嘻哈綜藝《SMTM》中文版改編權，胡原本打算和樂視聯盟，但後者的財務問題讓項目難以為繼。於是巨匠轉身敲開了優酷的大門，優酷原本準備拉上天貓一起參與，更許下了5000萬一季的廣告保底，最後項目還是不了了之。
這一切被愛奇藝看在眼裡。內容基因強悍的愛奇藝迅速組織了團隊，打造了2017年的爆款綜藝《中國有嘻哈》。
作為大文娛輪值總裁的楊偉東，重心全部壓在了自己的優酷上。“其他業務線不是不想管，也許是沒有能力、沒有威信管。”上述人士說。
在俞永福的主導下，UC曾於2017年3月將原來的UC訂閱號與優酷自頻道賬號統一升級為大魚號，這意味著發布者用同一個賬號發布視頻，視頻將會在土豆、優酷、UC、淘寶和神馬搜索同步發布，同時享有土豆UC優酷三個平台的分成。
不過一年後，一位優酷產品技術平台的員工被告知，優酷現在要重新把自己的優酷自頻道做起來。優酷專門轉崗了一位原本在大魚號負責的員工，重新為優酷自頻道設計單獨的粉絲收益推廣策略。“既然有了統一的大魚號分發平台，為什麼優酷現在又要自立門戶？”他充滿疑惑，但領導只是和他說，“你只管執行就好。
這樣突然的轉向發生在幾乎每一個大文娛的業務板塊裡。
只要優酷上了新劇，蝦米就一定要同步更新和推廣原聲音樂。如果這些音樂的獨家版權在騰訊音樂手上，楊偉東就會下強硬的指令，“這個音樂我這邊必須要有，不管你們怎麼和騰訊去談還是買，反正必須要有。”
楊偉東執掌阿里音樂後，常常過問的事情就是，“這個季度優酷的重點綜藝和重點劇，你們打算以什麼角度來推？”
有不理解楊偉東的批評者認為他這樣做過分偏重優酷，但另一些員工則認為，要求一個百萬級DAU的蝦米幫助日活接近1億的優酷倒流是不符合常識的邏輯，楊偉東是在幫助蝦米，比如優酷也會將所有自製劇綜的音樂製作權益給蝦米平台和蝦米音樂人，用優酷劇綜的影響力，去提升蝦米平台和蝦米音樂人的影響力。
楊偉東在任一年，主要聚焦優酷。他當時的一個主要判斷是——優酷不應跟風潮流，而應該修煉內功，雖然在“偶像”大爆發的時代接連錯過了幾檔爆款綜藝的機會，但他始終堅持：爆款只是賭博，更重要的是穩定產出高品質內容的能力。這確實是一個正確的長期的價值判斷，但恰好此時，優酷正趕上這兩年行業成本高漲，大文娛血虧。
缺乏強有力統帥的大文娛，各個業務線的信心也開始動搖。
2018年9月，蝦米音樂開了一次戰略討論會，當總監說完未來一年蝦米大概要做的事情以後，一位員工怯怯地向總監提問，“這個規劃到了明年不會又變了吧？”總監意味深長地說，“變或者不變都不是絕對的，但這肯定是大方向。”當大家稍微鬆了一口氣，這位總監又補充了一句，“當然，肯定也會存在變數。”
2018年12月，楊偉東因經濟問題協助警方調查而離任大文娛。
等待超級英雄
“只有阿里人，才能救自己。”
如果說俞永福更擅長從一到十而非從零到一。這一次，阿里集團派來了樊路遠，做為曾經支付寶的拓荒者，沒有人比他更適合從零到一了。
一位大文娛前員工說，他已經有很長一段時間感受不到士氣。他回憶最近一次是2018年的團建。在福建泉州海邊，每個部門要分組進行比賽，這是他為數不多能夠感受到大家都想贏的時刻。“但這並不是因為業務。”
一位阿里巴巴大文娛中層人士對《財經》記者說，大文娛走到今天，大方向並沒有出錯，但很大程度上是需要有一個有決斷力和影響力的人。
大文娛最新的輪值總裁樊路遠是一位有鬥志、極其敬業的人。一位接近樊路遠的人士告訴《財經》記者，樊路遠曾經力勸一位在杭州總部任職的干將加入大文娛，對方是北京人，飯桌上樊盯著他的眼睛堅定地說，北京人在杭州就算是南朝，我們應該北上收復失地。
“他的標籤非常直接的直男思維，熱情、大膽。”有一回高管們都在橫店團建，每人被要求找三個不同角色的群演合影。幾乎所有高管都不好意思。只有樊路遠主動出擊，他找到一名群演後直接上前說“我是阿里影業總裁你知道嗎”，接著他拿出手機搜了自己的名字，說“咱倆合個影，我給你介紹個角色”。
一位大文娛人士說，樊路遠作為一個有過戰功的老阿里人，並不需要再向集團證明自己的能力。他說，老樊如今有資源可以輕易調動集團其它業務的協同。有套路、沒包袱、敢開口、不怕輸。
在過去，阿里的產品，無論是橫幅、推送還是開屏，廣告資源時常會有閒置的時候，但沒有願意當活雷鋒免費提供廣告位。大文娛向它們申請合作聯動非常複雜，需要靠BD去談開屏、廣告資源。現在差不多是“老樊一句話的事兒”。
樊路遠完善了俞永福在大文娛的戰略，在搭建行業基礎設施的同時，更加重視內容。他一方面構建了淘票票（觀影決策平台）、燈塔（電影宣發平台）、阿里魚（IP衍生平台）、娛樂寶（影視金融工具）四項基礎設施；另一方面加大對優質內容的投入，不再強調主投主控，出手也更加穩定，在2018年票房過十億的15部影片中，阿里影業就投中了8部。
樊路遠也在用一種更穩健的方式運營大文娛，比如在電影業務上，阿里影業不再強調主投主控，而更傾向於深度綁定上游的優質製作方和青年導演。
《財經》記者也了解到，原本的阿里遊戲已經調整成為互動娛樂事業部，負責人由阿里文學CEO黎直前（宇乾）兼任。
“阿里遊戲改名也意味著其戰略的調整。”一位阿里巴巴大文娛人士告訴《財經》記者，互動娛樂事業部雖然以遊戲業務為主，但未來更多是開發輕量級類似“旅行青蛙”這樣的小遊戲。
此外，大UC事業群總裁朱順炎目前成為了阿里巴巴大文娛創新業務總裁，除了繼續分管大UC事業群外，他還執掌了原本由楊偉東負責的阿里音樂業務。從朱順炎的新頭銜以及他所分管的兩個業務中不難看出，阿里巴巴大文娛在未來或將重點開闢第二戰場，同時在新形態的娛樂業務上發力。
而原本在大文娛版塊之外的阿里體育也正式進入到了阿里巴巴大文娛體系內，並由優酷體育與少兒事業部總經理戴瑋（元寶）兼任CEO。
(單位:億人民幣)
2018年12月，阿里集團增持阿里影業，向其註資12.5億港元，持股比例由49%提升至50.92%，阿里影業正式成為阿里巴巴集團的附屬子公司。這意味著阿里影業未來的業績將會併入阿里巴巴影業的財報，阿里巴巴也有意通過此舉向外界表示，集團對於大文娛的支持並沒有改變。
值得注意的是，在監管部門要求票務平台減少票補的大趨勢下，淘票票已經大幅度降低了燒錢補貼電影票的力度，這直接導致了阿里影業的虧損大幅度減少，阿里影業與阿里巴巴的財報並表後，對於後者的負面影響並不大。
阿里大文娛5年時間輪替10位核心高管，換了三種思路：1、延續行業傳統的打法，強調產品增長；2、搭建行業基礎設施和生態系統；3、強調內容和基礎設施並存。
阿里對於目標的永不放棄在這個案子上體現得淋漓盡致。人錯了，換人；方法錯了，找方法；方向錯了，再走一次。
今天的大文娛依然承載著馬雲的夢想，一年虧損100多億阿里依然能扛下去，阿里還依然有得力的高管可以繼續輪換。但也有一種觀察，雙H戰略已經幾乎不被阿里高層提起，大文娛更多變成了阿里搞品牌營銷戰略的一個載體。
目前看不到有人可以接盤阿里大文娛，也沒有替代方案，阿里只能沿著一條路繼續走。收窄虧損、小步修正、慢慢熬。
誰來拯救阿里大文娛？這個問題目前誰也難以回答。但馬雲說過，夢想還是要有的，萬一實現了呢？
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