Yahoo奇摩新聞 貝佐斯亞馬遜世界 內部改革的築夢功臣
市場領頭羊的地位並非不可撼動，對貝佐斯而言，領先眾人不是自滿的理由，而是一張創新與創造的邀請函，要在以客為尊的賽道上越跑越快。（圖片來源／維基百科）
本書聚焦於貝佐斯的人生與各種成就，所以會略過許多幫他築夢的功臣，不過一些角色還是有必要花些篇幅介紹，例如傑夫．威爾克（Jeff Wilke）。
威爾克也畢業於普林斯頓大學，主修化學工程，1989年畢業時亦獲得出類拔萃的榮譽頭銜，之後的工作多與聚合物（Polymer）、化學與電子有關，擔任
技術與管理職位，最後取得進入董事會的資格。威爾克在1999年時任職於聯合信號（AlliedSignal），身兼副總裁與總經理兩個職位，而亞馬遜招募員史
考特．匹塔斯基（Scott Pitasky）也是在這時聯繫到威爾克，最後成功說服他加入亞馬遜。
威爾克改變了亞馬遜的後勤系統
當年亞馬遜的後勤與配送系統早已不堪重負，威爾克的新任務是負責強化這兩個部門的基礎設備。威爾克和貝佐斯一樣熱愛創新，他先是招募一支新團隊，但卻不按牌理出牌，在專業後勤人員之外還在團隊中加入了科學家、數學家與程式設計師，做法與貝佐斯如出一轍，接著他便率領這支團隊徹底改變了亞馬遜的後勤系統。
那時亞馬遜的新口號是「管好內部事務」，全力改善工作流程與管理的效率。在改革期間內，威爾克下令關閉運作不良的麥克多諾訂單履行中心（Fulfillment
Center），導致450名員工頓失生計，後來他向史東解釋，表示要找到對的領導人或足夠的員工經營訂單履行中心是個大難題。於此同時，為了替公司精
簡人事並提升自身創新特質，也開始削減主管人數，最容易被裁的員工特質為—工作表現不佳或對公司忠誠度不夠的人（例如不願加班的員工）、缺乏特殊
技術型技能的一般專案經理。為了提升亞馬遜的營運效率，貝佐斯多次走訪訂單履行中心，鉅細靡遺地檢查每個角落、每台機器、每項工作流程、每個想法，因為這些就是亞馬遜的「地基」。當貝佐斯發現不尋常的人事物，就會打破砂鍋問到底並設法改善。
威爾克與貝佐斯合作無間，兩人的改革計畫也漸漸有了回報，他們合力解決的關鍵問題就是減少訂單履行中心的停機時間。那時面臨最棘手的就是按「分批
揀貨」的運作方式，履行中心會將接收到的訂單分配給「揀貨員」（Pickers），接著這批揀貨員會同步出發，如浪潮（Waves）般湧向倉庫各個角落揀貨，並將商品放進推車中，內部工作人員稱這些推車為「購物袋」（Totes）。被放上輸送帶的購物袋會被送往分類機，接著根據訂單將產品細分給個別顧客，分配好的商品會再被送往包裝與運輸部門。問題就出在分類作業必須等分批揀貨的所有人都找到商品後才能開始，也就是說，動作最慢的揀貨員花了多久完成任務，停機時間就有多長。總的來說，訂單履行的作業流程總是走了又停、停了又走。
貝佐斯要在以客為尊的賽道上越跑越快
貝佐斯、威爾克與改革團隊集思廣益，終於找到解決問題的方法，那就是重新設計一套訂單履行作業演算法。有了這套內部代碼，亞馬遜就再也不需要第三
方軟體系統，而這種努力「擺脫外部供應商」的做法也是貝佐斯管理方式的特色。和第三方合作的確有好處，但他就是不喜歡這種受制於人的感覺。相較於
許多新舊競爭者，亞馬遜的創新步調之所以會這麼快，靠的就是這種不受限的自由度與能獨立解決問題的能力。
在2012年的股東信中，貝佐斯提到這些年來讓亞馬遜在網路零售業界領先眾人的思維推動力：
「亞馬遜的優勢是以客為尊，或許這種優勢不怎麼起眼，但卻讓我們願意主動去做一些事情。成為業界翹楚後，我們不會坐等外部壓力到來，而是會發自內心想搶先改善服務、提供更好的優惠與功能。我們在不得不降價前就修改價格，為消費者創造價值；也在不得不創造前就提出創新方案。這些投資背後的動力是以客為尊的思維，而不是競爭的心態。我認為這種經營方式不僅更能贏得顧客的信任，還能快速改善消費者體驗，即便我們在某些領域已無人能敵，但依舊能持續進步。」
市場領頭羊的地位並非不可撼動，對貝佐斯而言，領先眾人不是自滿的理由，而是一張創新與創造的邀請函，要在以客為尊的賽道上越跑越快。
亞馬遜常被冠上「血汗企業」的名號
為了打造一個更精實、更有效率的亞馬遜，貝佐斯與團隊推出了許多政策，也引發不少爭議。在成立16年後，亞馬遜（與貝佐斯）就為公司營造出「血汗企業」的口碑，不僅對員工與工作流程極盡嚴格之能事，在用錢方面也錙銖必較，絕不多花一毛在沒必要的支出上。舉例來說，亞馬遜資深主管出差時通常都不准搭商務艙，但這在不少大型企業中只是標準的主管福利（貝佐斯時常搭自己的私人飛機到全美各地開會，但總是會提醒與他同行的人飛機是他自掏腰包買的，不是亞馬遜的資產）。此外，公司要求所有員工必須具備工作熱誠，而從亞馬遜夜間與週末的訂單數量判斷，「在工作與生活中找到平衡點」不過是痴人說夢。
除了資深管理人員，亞馬遜倉庫季節工（Seasonal Worker）也是一刻都不得閒。在實現訂單履行中心最佳效率的過程中，亞馬遜會用時間和績效嚴格記錄揀貨
員與其他勞工的表現，他們還發明了一種計分系統來記錄員工違規行為，而且至今仍在使用（至少在2022年筆者寫這本書時還在用）。員工每次犯規（例
如遲到、請太多病假或曠工）都會被扣分，除非有正當的理由，否則在90天內累積到6分的員工就有可能被開除。一些媒體報導表示，嚴密的監控行為和履行中心惡劣的工作環境會打擊員工士氣—有人因太熱而在履行中心昏倒，還有人得穿著厚重的衣服工作。
說到貝佐斯的管理方式，大眾最喜歡將他與員工的關係拿出來放大檢視。從貝佐斯堅定捍衛消費者體驗的思維來看，許多媒體的指控其實不是他沒做什麼，而是做得太過。貝佐斯一直都在努力優化系統以造福消費者，只要能達到此目的，他什麼都願意做。但這種行為勢必會引來部分團體反彈，表示他們對亞馬遜的做法深感不滿，導致美國幾個主要工會偶爾會發起活動要求亞馬遜組織工會，他們公開的申訴項目包括工作環境與薪資。
2010∼2019年亞瑪遜的勞資糾紛只增不減
美國電訊工人聯合會（Communications Workers of America）與國際食品和商業工人聯合會（United Food and Commercial Workers）在2000年都試過讓亞馬遜員工組成工會，可最後都以失敗收場。華盛頓技術員工聯盟（Washington Alliance ofTechnology Workers）在2001年宣稱亞馬遜刻意開除在西雅圖上班的850名員工，原因是他們想在當地組織工會，亞馬遜則是明確表示兩起事件毫無關聯。
在2010∼2019年間，亞馬遜的勞資糾紛只增不減，如2014年德拉瓦州（Delaware）籌組工會投票失敗與2016年維吉尼亞州切斯特市（Chester）籌組工會活動受阻，但規模最大且最激烈的糾紛則是2020年阿拉巴馬州貝瑟默市（Bessemer）訂單履行中心籌組工會事件。
阿拉巴馬州零售、批發和百貨商店聯盟（Retail, Wholesale and Department StoreUnion）與全國勞資關係委員會（National Labor Relations Board）共同提出申請，希望亞馬遜訂單履行中心員工可以組織工會，點燃一場硝煙瀰漫的法律攻防戰的導火線，期間亞馬遜一直被指控使用鐵腕手段阻撓員工組成工會。這起事件之後還擴大成為政治運動，不少參眾議員都支持亞馬遜員工，就連剛上任的總統喬．拜登（Joe Biden）也選擇站在員工這邊，令貝佐斯與亞馬遜備感壓力。
員工投票於2021年3月20日舉行，並於一週後公布票數，結果是反對組建工會的人以1798票對738票大獲全勝。但爭議並沒有就此結束，全國勞資關係委員會隨即發表意見，表示「投票結果不公平，也不是人人都能自由參加」，並強調「雇主可能在背後搞了一些小動作，影響具投票資格但卻未到場投票的兩千名員工」。
貝佐斯引數據「94％的人會推薦朋友來亞馬遜工作」反擊
雖然這起事件是亞馬遜與員工的勞資糾紛，但身為亞馬遜領導人的貝佐斯免不了會受到媒體嚴厲批評，指控他把利益看得比員工權利和工作環境重要。貝佐
斯也在日後的股東信中提及此件事，並寫下自己的反思：
「亞馬遜與員工的關係不同於一般的勞資關係，我們有自己的工作流程和標準，員工必須設法遵守與達到。我們會要求員工接受訓練，考取各種專業認證，
也會要求他們準時上班。亞馬遜與員工的互動方式不只一種，而且是多面向的，不是只有薪水與福利，也包含各種細節。
你問我當亞馬遜董事長看到貝瑟默市工會投票結果時是否鬆了一口氣？答案是沒有。我覺得為了員工，我們必須做得更好。雖然投票的結果明顯傾向公司，而亞馬遜與員工的直接關係也很穩固，但我心中很清楚我們需要一個更美好的遠景，才能為員工創造價值—這個願景就是個人的成功。
看完新聞報導後，你可能會認為亞馬遜根本不在乎員工，他們有時會說亞馬遜的員工是一群絕望的靈魂，公司都把他們當成機器人對待，但這種說法並不正確。亞馬遜的員工是人，他們是複雜的，也有自己的想法，他們可以選擇自己要在哪間公司工作。我們曾調查過訂單履行中心的員工，發現有94％的人說自己會推薦朋友來亞馬遜工作。」
從這封信的語氣判斷，媒體的指控確實刺激到貝佐斯，也能看出他急著想澄清亞馬遜並非眾人口中的「血汗雇主」。此外，為了證明他們並非不重視工作環境，亞馬遜還列出各種數據，如低於平均值的工傷率。但貝佐斯的成長模式確實為美國與其他國家創造了數以萬計的工作機會，緩和了當地的就業困境。
內容來源：《電商之王傑夫•貝佐斯：從線上零售、串流影音到雲端帝國，匹敵蘋果賈伯斯，地表最強造夢者的成功密碼全公開》方言文化授權轉載。
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