Yahoo奇摩新聞 轉型的兩難》市場策略由2C轉2B，組織怎麼轉彎走過陣痛期？
聯齊科技（NextDrive）邁入第11年，近年投入能源數位轉型事業，幫助客戶彙整用電、發電、儲電行為，用大數據幫助客戶淨零轉型。2023年甫獲日本產經省「年度新能源大賞」，同年亦入選國發會「Next Big」。然而走穩方向前，聯齊也經歷過市場摸索的轉型陣痛。
2017年，聯齊以掌心大的家用智慧閘道器獲得日本市場青睞，正要全力搶攻家用市場時，卻遇COVID-19疫情爆發，業務幾乎斷炊。聯齊不得不轉向2B（企業用）市場，短短3年，已攻下電力瓦斯、汽車、石化、新能源等4大行業客戶。但當客戶結構改變時，組織該如何轉彎？這一期，我們與聯齊科技創辦人暨執行長顏哲淵一起探討。
徐瑞廷（以下簡稱徐）：轉型做2B，過程中遇到什麼挑戰？
顏哲淵（以下簡稱顏）：商業邏輯的改變。
現在，我們要協助企業客戶完成它的事業目標，甚至可能還要教它、等待它上手。在產品研發上，常會遇到企業客戶有新功能需求，尤其日本人對品質要求高、容錯率低，又可能需要為他們客製，連帶影響我們調整資源布局。
難處在於，我們要從規格化商品的生產銷售思維，轉為擔任客戶事業的軍火庫，在決策上是完全不同的邏輯。譬如客戶提出新需求，究竟是幫助我們更了解使用情境，還是會增加團隊工作量的客製化需求？我們要去拿捏。
徐：那你們的組織是怎麼轉過來的？
顏：我們轉為以「客戶成功」為目標，設定全員激勵的配套措施，嘗試了以專案或產品為單位的小利潤中心和分潤模式等，組織改組好幾次。摸索期是以一個月為單位，在小團體當中嘗試，以員工行為做為驗證。只要運作期間指標成效明顯提高（指標為積極性提高、合作、主動承擔、主動尋求支援等），就會複製到全公司執行。反之，若成效不彰，或者帶來譬如單位間的壁壘心態等等負面影響，就會即時喊停。
這些試誤的過程，讓我們逐漸放棄傳統的樹狀組織，走到現在變成「有機且動態」的專案模式。有機是為了聚焦於「客戶成功」，而動態才足以因應當下的變動。組織調整的磨合和適應約歷時半年，期間雖有人員的自然流動，但公司沒有裁員或大幅擴編。
徐：做2B，你的前台組織最終都會走到以行業別為主的組織模式。要分行業別是因為你必須要有行業的know-how跟知識，好比有人特別懂金融業或零售業，知道他們的能源是怎麼用的、痛點是什麼，因此我們產品該怎麼做、怎麼賣。
要開始轉到2B時，你可以先在原來的組織裡額外開一條線，專做某個2B行業，這個過渡性單位有兩個主要任務：一是找出未來你需要什麼樣的職務來服務行業的客戶，例如客戶關係、技術需求、售後支援等要怎麼做；二是找出前台2B新單位跟後端的平台要怎麼互動，尤其未來你客戶行業可能變多，互動也會越來越複雜，資源有限時，你們就要先去順好。
你要一直調整，找到對的組織模式。什麼是對的組織？就是看你的績效有沒有展現出來，像客戶黏性夠不夠等。然後別家二十個人做的績效，說不定你用三個人就做到了，所以你要不斷調整，直到找到組織的最佳狀態。
在你正式成立2B單位之前，也可以先採取專案小組的模式。但是要注意，專案團隊是做不大的，也不容易有效累積行業知識，所以專案團隊只能是過渡。
顏：你剛剛強化了一些我本來在思考的問題。我們對行業的了解目前是透過外部顧問，找到相對應的人才進來，可能是接下來聯齊必須強化的一個關鍵。
徐：至於你們在摸索期間評估的四個指標，我認為它是「看人」的指標，也就是看這個人合不合適新的組織，而不是評估這個組織合不合適存在。
其實選擇先切入哪個行業也是很重要的事。你想先從零售、製造還是金融業開始？怎樣切入？他們在意什麼？關鍵人物是誰？採購流程是怎樣？你必須先研究哪個賽道更適合你。以及為了進這個賽道，你需要什麼樣的條件跟能力。然後你也要小心，主動跑來找你的行業，不見得就是最適合你發展的行業，甚至可能讓你踩坑。你應該從公司的角度做top-down（由上至下）的客觀分析，哪個行業有最大的痛點是你可以解決的，然後主動出擊。
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