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送員工去新創公司上班 日本育才有心招 鼓勵越境學習
【文／李世暉 圖片提供／達志影像】
隨著各國在防疫措施上的鬆綁，全球經濟活動逐漸回歸正軌。然而，歷經2年的疫情衝擊，各國的經濟社會、企業職場環境，紛紛發展出與之前不同的面貌。以日本為例，在COVID-19的影響下，利用數位科技進行遠距辦公成為「新常態」；並由此衍生出許多新創企業、員工課題（如：數位系統與人才的不足、企業內部流程的僵硬、工作壓力加重等）。另一方面，數位變革所帶來的新需求，包括系統、商品與服務，也催生出日本政府對於「創新人才」(Innovative Talents)的重視。
同時日本政府也必須仰賴企業創新人才，引領日本經濟突破長期低於2％的成長率困境。在日本經濟、企業面臨全新環境之際，被期望可打破困境的創新人才，或多或少都具備下列重要特質。
1.多元的興趣與視野：擁有對未知挑戰的熱忱，可透過多方的工作與學習經驗俯瞰各種創新的可能。
2.看透課題本質的解析力：能蒐集動態資訊，並借助大數據分析技巧理解課題本質，進一步發掘市場利基。
3.具包容性的溝通與協調能力：能將創意轉換成商品或服務，透過傳達與說服的技巧，取得相關部門的支持，以及團隊成員的信賴。
創新人才政策 改革職場文化
何謂創新人才？創新人才是指在企業經營領域中，主導與參與新技術系統、服務、商業模式與價值的開創，並可在思維與行動上因應各種新變化的企業人才。新創人才原本是企業內部人力資源管理的重要課題，也是企業提昇市場競爭力的關鍵。將創新人才的培育提昇至政策的領域，除提昇日本企業競爭力之外，日本政府也將其視為因應下列2項課題的重要措施。
1.經濟與市場的長期停滯。
2.勞動人口的快速下滑趨勢。
以2021年為例，日本勞動人口為6,860萬人，較2020年減少8萬人。對於日益迫切的創新人才需求，日本政府提出的政策因應方針有2大項。受到此一政策影響，日本的高等教育機構、企業團體也著手進行變革。
1.引進外國白領技術人才：
日本政府透過鬆綁在留與永住資格的申請，以及放寬留學生就職工作的限制，吸引具專業技術的白領外國人才留在日本企業。
2.協助確保國內創新人才：
一方面在教育機構鼓勵跨域學習，培育多元人才；另一方面則是支持就業市場的變革，擴大具不同企業經驗者的就業市場空間。
為了培育、留住創新人才，日本企業開始理解必須做出下列調整。首先，強化對市場環境變化與時代潮流的敏感度。其目的是要時時審視企業在市場的定位，思考企業的創新需求。其次，在職場建構良好的溝通環境。其目的是把創新的需求滲透至企業組織當中，並透過溝通平台整合創新所需的資源。最後，培養適切的風險判斷能力。創新雖然是企業追求的目標，但創新經常伴隨著風險，必須具備適切的風險判斷能力，才能為企業創造合理的利益。
社內副業制度 鼓勵員工兼職
其中，日本政府以「勞動改革實行計畫」為依據推動的「推進兼業與副業」，成為企業與社會關注的重點。對政府來說，兼業與副業的推進可活化勞動市場；對企業來說，透過此一措施可引進不同領域的資訊，培育與獲取多元專長的人才；對員工而言，在進行兼業與副業的過程，既可學習新的知識與技術，亦可增加工作收入。
然而，在實際的推動過程中，傳統的日本企業依舊對於員工兼業或從事副業，抱持著否定與疑慮的態度。主要原因是因為，在工匠精神與職人思維的影響下，日本企業長期以來讚揚極致鑽研技術與服務的專業者，認為兼業或副業違反此一專業至上的工作態度。此外，日本企業也擔心，員工從事的兼業或副業，不僅無助於其在本業的精進，反而會有洩漏公司重要資訊的可能。
即便如此，部分企業集團開始進行組織變革，規劃「社內副業制度」，允許集團員工在維持所屬部門歸屬的情況下，申請至集團其他公司、部門工作。過去以來，此一內部職務的調整被視為1種剛性的規定，通常與獎勵（升遷）與懲罰（左遷）有關。但KDDI、Panasonic等大公司推動的「社內副業制度」，則是以彈性的方式允許員工參與集團內的不同職務。例如：KDDI同意員工可將每日工作時間的20％，用以處理其他部門的工作業務；Panasonic則是設定期限（1個月以上，1年以內）與部門副業人數比例（50％為上限），鼓勵員工轉至其他部門從事不同的工作項目。
越境學習 送員工去新創上班
除了社內副業制度之外，部分企業也開始與友好企業或供應鏈企業合作，推動「越境學習」。越境學習顧名思義，就是轉至完全不同的企業、學習完全不同的技能、處理完全不同的業務，進而形成完全不同的思維方式。不過，尋找合適的對口企業，以及媒合具有越境學習意願的員工，增加了企業人事部門的業務，降低了許多企業推動「越境學習」的動力。由此，衍生出媒合越境學習的創新服務。
舉例來說，en Factory提供「複業留學制度」，以2個月為期，為日本企業仲介合適的越境學習對象企業。工作內容分為可賺取外快的複業（斜槓），以及以學習技能為主的研習。其中，鼓勵越境學習的企業通常是歷史悠久的大型企業，而接受越境學習的企業，則以中小型的新創企業為主。例如：花王公司就曾透過此一「複業留學制度」，將儲備幹部派至新創企業，除了體驗新創企業的職場文化之外，也透過現場事務的處理，學習如何運作數位系統解決企業問題。東海東京金融集團也是利用此一制度，促進員工在專業之外的動機、歸屬、意願等心理面向的人格強化(Human Enhancement)。
值得注意的是，判斷越境學習是否順利培育創新人才的基準，是該越境學習者能否順利突破「2次越境」的障礙。第一次的越境障礙：是走出所屬企業進入到新的企業時，面臨到企業文化與職場氛圍的差異；如何調適此一「有經驗的新人」身分，與新的工作夥伴互動，是1大挑戰。第二次的越境障礙：是回到所屬企業時，產生的1種「既熟悉又陌生」的違和感；特別是當越境學習者想把外部的經驗套用至所屬公司，藉以改善職場環境或工作流程之際，可能會遭受原企業單位同事的異樣眼光。
上述的政府政策與企業思維，其目的就是為了培育能肩負未來日本經濟擺脫困境，進而持續發展的創新人才。以此觀之，後疫情時代日本企業所尋求的員工圖像，將不再是傳統的由上而下、按部就班、唯命是從、只懂單一專業的企業戰士；而是能夠橫向聯繫、樂於挑戰、主動積極、具備多元技能的越境學習者。（本文作者為政治大學國際事務學院教授）
