連比爾．蓋茲也挖角！前麥肯錫全球董事合夥人：我也曾不知道「領導」到底應該做什麼

作者李一諾是麥肯錫全球董事合夥人、前比爾及梅琳達．蓋茨基金會中國辦公室首席代表、創新教育一土教育聯合創辦人，她想告訴在無感時代還想掙扎向前的你──突破所有困境的方法，就是找到自己的力量，勇敢跨越你的「不敢」！

初為領導人，不敢「建造」

團隊需要的，不是你比以前做更多的事，而是做不一樣的事。

從「做」到「建」，職業成長的四個階段

進麥肯錫的第一年，公司舉辦過一次關於女性領導力的討論會。某家大型醫療企業非常資深的女性高管回顧自己這些年，說職業經歷分為三個階段：

在後來的10幾年裡，我慢慢體會到，在這3個階段之上，還有第四個階段—激發（Inspire），啟迪與引領每個人確定自己的目標和願景，實現自己的理想。領導力是個被討論過多的話題，如何「領」、如何「導」大概就在這四個階段裡，特別是後3個階段，而這個過程其實是一個從外到內，又從內向外的過程。

1. 做事：「做事」的時候，關鍵是學會怎樣把工作做好――需要能力、投入和責任心。在這個過程中，我們塑造著自信，像當年作為職場新人的我。

2. 建造：從「建造」開始，就進入了世俗意義上的「領導」階段。「建造」需要的是想像力、創造力、執行力，這個階段不僅需要責任心和投入，更重要的是使願景清晰，有擔當和勇氣，這是我們在職場有了自信和認可，開始獨立負責專案、帶團隊的階段。

3. 教練：「教練」這個階段需要我們做一個很重要的轉變，就是少說、多聽，並從自己衝在最前面到有意識地支持和培養周圍的人。

4. 激發：「激發」和引領，似乎是一個在前面搖旗吶喊的領導者形象，其實真正有效的激勵並不是豪言壯語，而是你真實的選擇和言行。這時候，我們不僅會影響身邊人，還會影響看似與我們無關的人。

我們在每一個角色裡，其實都在經歷這4個階段的成長。多角色的不同階段可能會共存，比如我們可能在某個領域已經到了「教練」的階段，但同時在新業務中，還在每天「做事」的階段。當父母其實也一樣，從「做事」（照顧孩子）開始，最終到「激發」（對孩子潛移默化地影響）。

職場中層，尋找自己價值的尷尬期

當好「領導」，知易行難。從「知道」到「做到」的這一路，我走得踉踉蹌蹌，也掉進過很多坑，這裡說三個最主要的坑。

一、不知道「領導」到底應該做什麼

做專案經理一段時間後，我開始做資深經理，一個人帶兩個經理做專案，這基本上就是副董事的過渡階段。

當時我已經是一個很好的專案經理了，帶分析師、和客戶溝通、向上司彙報都不在話下，但這個夾在中間的資深經理或者副董事是一個比較尷尬的角色，說實話，我當時不知道該怎麼做，我還不能讓團隊看出我的無知，所以要盡力、勤奮地做。

有一天，我的時間是安排給一個團隊的，到了客戶那裡的專案辦公室後，我發現專案經理很能幹，一切都安排得井井有條，沒有什麼需要我解決的問題。我坐在那裡不知道該幹什麼，就想幫忙做一點實際的事情吧！我看分析師做了一組分析，需要做成PPT 報告，於是我就花了兩個小時坐在那裡把幾張PPT 做好了。

我很得意地把PPT 給專案經理看，可是他看到那幾頁PPT 詫異的表情，我現在還記得，他彷彿在說：「這是啥？」接下來他說：「一諾，這是我安排給那個分析師做的，不需要你，你要是沒事就回去吧。」我這「領導」別提多尷尬了，而且當時覺得很冤，我做這件事至少是幫了忙吧？怎麼感覺像添麻煩了一樣？

那一輪我參加副董事的評選落選了，可想而知，客戶和經理們給我的回饋不怎麼樣。我後來放下自己的尷尬，去問這個專案經理：「我做什麼對你和團隊是有用的？」

他說：「其實有很多事你都可以做啊。可以去和那幾個難搞的客戶聊聊天，幫我們的工作減輕壓力；可以幫我們團隊多爭取些資源，幫我們分擔一些工作量；可以和我們的上司多溝通，我們就不用加這麼多班了。我知道你是好心做這幾張PPT，但這真不需要你做啊。」

我恍然大悟。

領導者不是繼續在「做事」層面貢獻，團隊需要你做的不是比以前做更多同樣線性的事情，而是做不一樣的事。

二、領導者就應該受苦

副董事這個位置在當年的麥肯錫是出名地難做。一方面，夾在上司和專案經理中間，工作職責很模糊，而且成果很難被看到；另一方面，在這個職位過渡的幾年，是為了證明你有成為董事合夥人的能力，如果無法升職，就要走人了。

當我評選上副董事時，是準備好了要「拚」和「熬」兩年，過兩年沒有個人生活的苦日子的。當然，這個選擇很痛苦，那時候我剛有第一個孩子，是個新媽媽，不知道該怎樣平衡工作與生活。

我記得開始做的兩個專案都很累，每天面露菜色。這時候，有另一個專案建議書找我，我知道做副董事不僅要帶專案也需要做投標文件，證明自己有拿專案的能力，所以我想也沒想就同意了。當然，我同意之後很頭大，所以去找上司，想請教他該怎麼做這個專案書，以及我手上這幾件事的優先順序應該怎麼排序。

我以為他聽完之後會告訴我該怎麼做，沒想到他問：「你要做的已經這麼多了，為什麼還同意做這個投標？」

我很詫異地說：「副董事不就是需要做很多事，經歷這個痛苦的階段嗎？」

他說了一句我終生難忘的話：「如果你覺得這兩年會這麼痛苦地過，那你痛苦就是活該。」

這一句話點醒了我。

在任何階段，都不要把主動權交出去—不管是交給一個職位、一個人，還是一個階段。在任何階段，我們都有自己如何度過的主動權，哪怕看起來有很多限制，我們還是有做決定的空間，不要輕易放棄。如果放棄了，反而是沒有可能成功的。

其實仔細去想，我們把自己的主動權交出去的根本原因是恐懼，覺得我「只有這樣，才可以⋯⋯」當我們被恐懼裹挾的時候，就看不出還有別的路可走。我們也許會聽到一些故事，說別人都是這樣做才獲得成功的，但其實這些故事也帶有轉述者的恐懼心理，並不一定是事情的原貌。

現在回頭看，我可以負責任地說，真正成功的人，走的都不是這一條被恐懼裹挾的路，原因很簡單—這條路走不遠。

自己全部的能量都被無窮無盡的恐懼消耗了，如何能走遠？何以談成功？所以當領導者的這條道路不是必然痛苦的，這麼說不是讓我們逃避困難和痛苦，而是提醒我們，任何時候，主動權都可以在自己手裡。

三、覺得領導者是一個職位

升職之後，我最得意的莫過於印名片了。

在麥肯錫，一般員工的名片不寫職位，到了副董事合夥人才有這資格，名片上赫然寫著「副董事合夥人」。我那時候覺得，出去開會遞這張名片馬上就能證明我是領導者，威風得很。但是我很快就發現，這種職位帶來的領導感是轉瞬即逝的。一開口發言，有沒有水準和見地馬上就看得出來，所以不要覺得有頭銜就是領導者，最終能證明實力的永遠是自己的真實水準。

當然，名片在工作裡有用，能夠讓別人很快知道自己在組織裡的位置，但不要過於在意它，在最開始瞭解一下就可以了，之後應該把自己和對方都當作平等的人去溝通和交往。

這幾個坑是在我當領導者的初期經歷，算是開端，而往後這些年，還有很長的路要走。

學會當領導者的三條「捷徑」：犯錯、砸牆、當壞人

並不是職位高才是領導者，只要你開始帶團隊，哪怕只帶一個人，都是開始當領導者了，這時候，你不僅要把手頭的事做好，還要思考大局。這裡的大局不是世界趨勢，而是微觀的「大局」，就是超過自己「做事」領域之外的事。

我從專案經理到副董事這中間的過渡期，其實就是一個學「建造」的過程。「建造」需要做什麼，這些年，我在跌跌撞撞中慢慢學會了一些，在此和大家分享。

先講講我從哪裡學習「領導力」。關於領導力的著作汗牛充棟，研究不計其數，不過對我來講，最有用的來源有三個：

1. 我的一些家人在工作中是好的領導者，當領導者的根本是做人，所以我對家人為人處世的觀察就是我最早受到關於領導力的薰陶。

2. 在職業發展中，特別是在麥肯錫時多位導師的提攜。

3. 我看過各種不好的領導者的奇葩言行，每次遇到我就想：「天哪，我以後當領導人的時候可千萬別這麼做。」

作者簡介_李一諾

清華大學畢業、加州大學洛杉磯分校分子生物學博士、公眾號「奴隸社會」與創新教育一土教育聯合創辦人。

本文摘自高寶出版 《跨越每一個不敢》

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